Conheça as melhores práticas para gerenciar projetos de tecnologia

Por Norton Paratela, diretor de programa, equipe Customer Success Group da Salesforce

Em um cenário em que gestores analisam novos investimentos de forma bem criteriosa e executam projetos de transformação digital com suas equipes, qualquer erro tem um custo bem elevado. Assim, entender de gestão de projetos é uma questão de sobrevivência na Quarta Revolução Industrial.

A gestão de projetos é essencial

Sem aplicar melhores práticas de gestão de projetos, empresas de todos os portes correm o risco de desperdiçar recursos – tempo, dinheiro e habilidades da equipe – e cortar investimentos cruciais para atingir seus próprios objetivos. Isso diminui o dinheiro em circulação e proporciona menos oportunidades para todos.

Se os responsáveis por uma contratação de um projeto descartam as melhores práticas de gestão, quando surge uma nova oportunidade para se fazer um negócio, tende-se a cortar investimentos que garantem o sucesso do projeto.

Muitas vezes esse desconhecimento está associado à estrutura organizacional. Muitas empresas não possuem uma área de Governança Corporativa e de TI e, assim, não guardam um histórico de seus próprios projetos – informações ricas para aprendizagens sobre o que deu errado e melhores práticas. Esse modelo normalmente vem acompanhado de uma percepção de que investir em gerenciamento de projetos desperdício de tempo e dinheiro.

Investir em gestão de projetos é crucial para ser bem-sucedido e lidar com a complexidade que faz parte dos projetos desde seu início.

Você sabe o que leva um projeto ao fracasso?

Fonte: IBM

A estatística acima, que persiste em se manter a mesma desde meados da década de 90, mostra o que fazem os projetos fracassarem no desenvolvimento de novos aplicativos.

Na minha jornada profissional, os três pontos principais –mudança de escopo, falta de comprometimento das áreas e precariedade de metodologia de gestão de projetos – tiveram uma relevância enorme em projetos de outras naturezas em que fui convidado a socorrer. Em um primeiro cenário, contratam-se recursos para construir uma quitinete, por exemplo, mas o escopo acaba virando um prédio de três andares sem mudar um centavo na planilha de custos. Em relação à falta de comprometimento das áreas, os solicitantes de um projeto deixam de envolver todos os envolvidos –muitas vezes a falha se dá no nível da comunicação corporativa, em que não percebem um valor positivo na mudança e, assim, não apoiam inovações. A falta de metodologia de gestão de projetos traz um ônus gigante. Ela, por si só, já ajudaria a identificar estes dois primeiros pontos e remediar.

Fatores críticos de sucesso

Pode-se afirmar seguramente, que os projetos são bem-sucedidos quando as condições abaixo são atendidas:

Término no prazo

A dificuldade deste objetivo está nas constantes mudanças de requisitos, e por causa do otimismo exagerado da agenda inicial. O gerente de projeto deve administrar o escopo muito cuidadosamente, iniciando pela criação de um controle de alterações no projeto para gerenciá-los adequadamente. O plano de projeto deve estar sempre atualizado, com registros do progresso atual em relação ao que estava planejando. É importante mapear qualquer desvio e caminho crítico, apontar e mitigar os riscos.

Término dentro do orçamento

A gestão financeira do projeto é crucial para garantir que seus custos não estourem e arruínem todo o trabalho. O orçamento deve ser elaborado incluindo todos os custos do projeto, não importando se tem a ver com pessoas, equipamentos, fornecedores ou materiais. Portanto, é crucial saber antecipadamente o custo de cada tarefa do planejamento e mantenha o controle para observar qualquer desvio. Todo evento novo não previsto e que pode impactar nos custos do projeto deve ser imediatamente comunicado ao patrocinador e comitê de mudanças.

Transforme os requisitos de negócio em pacotes entregáveis

O objetivo do projeto deve produzir soluções que atendam a 100% do que foi requisitado, dentro da qualidade previamente acordada.

Mantenha os clientes felizes

Pode-se até terminar o projeto a tempo, abaixo do orçamento e atendido 100% dos requisitos, mas ainda assim, os clientes ficar insatisfeitos. Isso pode ocorrer porque suas expectativas mudaram desde que o projeto foi iniciado e não foram devidamente gerenciadas. É preciso garantir que todos fiquem bem informados sobre o progresso do projeto. A comunicação é crucial em qualquer projeto.

Garanta a felicidade da equipe do projeto

A melhor forma de manter a equipe motivada é reconhecer e premiar os bons trabalhos. Delegue atividades de acordo com os pontos fortes de cada um e conduza exercícios de equipe para aumentar a confiança.

Como nascem os projetos?

Um projeto pode surgir das seguintes formas:

• Necessidade da organização — como por exemplo, obsolescência de sistemas antigos;

• Demanda de mercado — as necessidades de um segmento de mercado, podem desencadear em atualizações tecnológicas, competitividade por Market share, etc.;

• Solicitação do cliente — um bom exemplo é quando uma grande empresa automotiva pretende lançar um veículo novo. Certamente que toda a cadeia de fornecedores (supply chain) será envolvida neste grande projeto. A Toyota por exemplo, tem uma unidade de cada um de seus fornecedores dentro de suas unidades que se reportam à sua área de compras;

• Avanço tecnológico — há novos projetos que surgem devido aos avanços tecnológicos, tais como, a Apple, Samsung, Motorola, todas do segmento de eletrônicos;

• Requisito legal — tratam-se de exigências do governo, mudanças e/ou surgimento de novas leis, etc.;

• Necessidade social — normalmente, tratam-se de iniciativas do terceiro setor, voltadas ao meio ambiente, doações, combate às doenças, epidemias, pobreza, etc.

Como se inicia um projeto?

• Um projetocomeça de fato nas primeiras reuniões de discussão, ou seja, o início do projeto ocorre antes da reunião de kickoff, ou seja, durante as primeiras visitas de pré-vendas. Uma oportunidade é o embrião de um projeto potencial;

• São nos primeiros contatos com cliente que nasce a necessidade de uma nova demanda, seja ela, por uma questão de estratégia empresarial, exigência legal, mandatória e regulatória, uma melhoria em um sistema já em operação, conforme abordado anteriormente;

• São nestes primeiros contatos que o cliente relata as suas necessidades, que servirão como tema de escopo para o Termo de Abertura do Projeto;

• O resultado final dessas conversas preliminares será o primeiro esboço do escopo do projeto.

DICA: NÃO confunda Escopo do Produto com Escopo do Projeto

Escopo do produto

Descreve as características e funcionalidades que o produto ou serviço solicitado no projeto deve possuir

Exemplo: uma pizza de mussarela com borda recheada de catupiry e 8 pedaços (pizza = produto)

Escopo do projeto

São as atividades que devem ser realizadas para a entrega do produto ou serviço solicitado no projeto

Exemplo: para fazer a pizza, misturamos os ingredientes X e Z, assamos, etc. (a receita = como fazer)

Observações:

1. Como muitas propostas são do tipo “preço fixo / escopo fechado”, o risco maior recai sobre o fornecedor;

2. Entretanto, muitas vezes os contratos não possuem cláusulas de penalidades ou multas. Sem falar que os critérios de aceitação dos subprodutos ou entregáveis não são definidos, o que acaba gerando conflitos gigantescos em tempo de execução. O fornecedor exauriu seus recursos financeiros e não tem como alocar tempo de equipe para concluir o projeto;

3. Dessa forma, a contratada se esforçará para reverter o contrato para Time & Material, jogando o risco de gerenciamento para a contratante. E as discussões vão se arrastando até impactar os prazos do projeto, o que traz prejuízos tanto para o contratante quanto o contratado.

Processo de maturidade em gerenciamento de projeto

Antes de abordar a respeito das melhores práticas de gerenciamento de projetos, é fundamental estabelecer os pilares de sustentação para segurar este grande motor que impulsionará as empresas rumo aos seus objetivos de negócio. Seguindo a cronologia e ordem dos fatos e das iniciativas, o mais recomendável dever seguir os seguintes passos:

1. Conscientização da alta liderança (acionistas, donos, conselho, etc.) sobre a necessidade de se ter uma estrutura robusta de governança corporativa/TI, através de comitês diretivos etc, fazendo parte de um planejamento estratégico ainda maior. Só este tema demandaria uma discussão muito grande.

2. Desenho/Redesenho de processos de gestão de demanda, criação de um grupo de profissionais para estudos de viabilidades técnicas e financeiras para aprovação de projetos e melhorias em soluções de negócio, produtos e serviços existentes.

3. Criação ou subcontratação de um PMO (corporativo e/ou de TI) para apoiar os projetos (suporte aos Gerentes de Projetos, disponibilização de ferramentas, capacitação e “enablement”).

Seja como for, as empresas que negligenciam a necessidade de implantar um processo de maturidade em gerenciamento de projetos correrão riscos enormes de perder dinheiro e verem seus projetos fracassarem.

Devo contratar um especialista de gestão de projetos?

Dependendo da complexidade do projeto, tipo de cliente, modalidade do contrato, dentre outros aspectos, vale a pena considerar a contratação de um profissional sênior, especialista em gerenciamento de projetos, ou mesmo os serviços de um escritório de projetos, ainda que seja on-demand. Considere a união de forças entre os parceiros e ratear os custos de um PMO On-demand.

Vai ficar caro? Vai inviabilizar a proposta? Vai deixar de ser competitivo? > Entregue uma proposta Time & Material (T&M) ao cliente.

O cliente não quer uma proposta T&M e os riscos financeiros são altos?

O sucesso do projeto pode ser comprometido? > Decline a oportunidade

Características de contratos

Preço Fixo/Escopo Fechado

• Preço fechado ou preço único para o escopo do trabalho.
• Quando o contratante já sabe o preço final desde o início.
• O pagamento do projeto não depende da quantidade de recursos utilizados.
• As modificações do escopo são dificultadas.
• Tendem a funcionar bem quando os custos do projeto são bem conhecidos com antecedência, assim como seu escopo e prazo de entrega.
• Menos trabalho de gerenciamento para a empresa contratante.
• O fornecedor é fortemente pressionado a cortar custos.
• Requer definição de escopo muito detalhado.
• Normalmente “amarra” pagamentos intermediários às entregas do projeto.
• Maior risco para o fornecedor.

Time & Material

• Favorável em projetos de orçamento apertado ou quando se trabalha com uma empresa de consultoria de confiança.
• Bom em situações quando não se pode medir a duração e os custos do projeto com precisão de forma antecipada e confiável.
• Bom para um início de projeto de escopo incerto.
• A vantagem para o contratante é poder terminar o contrato quando desejar.
• É adequado para projetos ágeis porque o contratante pode mudar o escopo do projeto, conforme o valor das funcionalidades e conforme o desenrolar do projeto, e por conseguinte, o escopo vai se tornando mais caro.
• Pouquíssimo risco para o fornecedor.
• Difícil convencer o contratante a usar esta modalidade, o trabalho pode se prolongar.

Conclusão

As melhores práticas de gerenciamento de projetos proporcionam uma melhor gestão de todo o portfólio de iniciativas e frentes de trabalho, além de melhorar a credibilidade da empresa perante o mercado, através de uma excelência em gestão, processos operacionais e domínio sobre a carteira de projetos.

Saiba mais:

• Como elaborar um plano de vendas

• iDX: panorama da digitalização das empresas no Brasil