Fünf neue Vertriebskennzahlen für Vertriebsleiter:innen

Unternehmen achten verstärkt auf Performance-Kennzahlen, die langfristige Beziehungen in den Mittelpunkt rücken – mit Kund:innen wie mit Mitarbeiter:innen. 

Die Pandemie erforderte nicht nur Anpassungen des Vertriebs, sondern brachte umwälzende Veränderungen mit sich.

Bis zum Jahresbeginn 2020 ging es im Vertrieb um Leads, einmalige Verkäufe (online wie von Angesicht zu Angesicht) und das schnelle Durchlaufen der Pipeline. Erfolgskennzahlen wie Quoten spiegelten diese Zielsetzungen wider.

Während und seit der Pandemie ist jedoch die Digitalisierung enorm angestiegen. Wir kaufen und verkaufen zunehmend online. Gleichzeitig erforderte die angespannte Wirtschaftslage das Erschließen neuer Einnahmequellen. Unternehmen mussten sich radikal neu ausrichten.

Sie führten Abonnements ein, um berechenbares Wachstum zu erzielen und ihren Kund:innen per „Digital First“ kostengünstigen Zugang zu Produkten und Services zu bieten. Und sie setzten neue Schwerpunkte: Langfristiger Kundenerfolg anstelle einmaliger Verkäufe sowie Investitionen in die Bindung von Mitarbeiter:innen für die Pflege lückenloser Kundenbeziehung.

„Damit begann ein Paradigmenwechsel“, sagt Belal Batrawy, Gründer des Vertriebsunternehmens Death to Fluff. „Wir konzentrieren uns weniger auf das Messen der Neukundenvorgänge und mehr auf einen längeren Umsatzzyklus.“ Mit anderen Worten: Langfristige Beziehungen – mit Kund:innen wie mit Mitarbeiter:innen – rücken in den Mittelpunkt.

Und wie messen Unternehmen ihre Performance beim Aufbau dieser Beziehungen? Anhand neuer Vertriebskennzahlen.

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Fokus auf neuen Vertriebskennzahlen

Zum Erstellen kurzfristiger Prognosen sind die Umsatzdaten auch weiterhin unerlässlich, aber Vertriebsleiter:innen achten nun auch verstärkt auf Kennzahlen der längerfristigen Wertschöpfung: wiederkehrende Einnahmen, Customer Lifetime Value, Kundenbindung, Frühwarnsignale und Mitarbeiterbindung.

Diese Vertriebskennzahlen erklären wir hier näher:

1. Wiederkehrende Einnahmen

Was ist damit gemeint? Die gängigste Form wiederkehrender Einnahmen ist das Abonnement. Bei diesem Modell verkaufen Unternehmen ihren Kunden den Zugang zu Funktionen eines Produkts oder zu einer Leistungsstufe für einen bestimmten Zeitraum, üblicherweise auf Monats- oder Jahresbasis.

Andere Modelle mit wiederkehrenden Einnahmen sind Vermietung, Vertriebslizenzen und werbebasierte Erlöse.

Wie lassen sie sich messen? Je nach Modell gelten unterschiedliche Kennzahlen, jedoch liegt allen eine einfache Formel zugrunde:

[Wiederkehrende Einnahmen = Aktive Accounts in einem Zeitraum x Preis der Ware/Leistung]

Neben gängigen Kennzahlen wie jährlich wiederkehrenden Umsätzen (Annual Recurring Revenue, ARR) und monatlich wiederkehrenden Umsätzen (Monthly Recurring Revenue, MRR) werden beispielsweise auch der Jahresbestellwert (Annual Order Value, AOV) und der Jahresvertragswert (Annual Contract Value, ACV) gemessen.

Warum ist das interessant? Erstens lassen sich wiederkehrende Einnahmen gut digital verwalten und fügen sich somit nahtlos in den allgemeinen Trend zur Digitalisierung von Kauf und Vertrieb ein. Zweitens spricht das Modell Käufer:innen mit geringerer, inkrementell steigender Zahlungsbereitschaft an. Und schließlich generiert es vorhersehbare Erlöse für die Verkäufer und vereinfacht das Erstellen verlässlicher Prognosen .

Ein besonderer Vorteil: Bei wiederkehrenden Einnahmen rückt der langfristige Kundenerfolg in den Mittelpunkt. Heather Unruh, Senior Director of Growth Strategy bei Sales Force, erklärt: „Unternehmen prüfen, wie ihre Angebote langfristig bessere Ergebnisse für ihre Kunden erzielen können. Damit einher geht eine Verlagerung von einmaligen Verkäufen zu Abonnements und ergänzenden Produkten für eine optimierte Erfahrung.“

Bei einer Fokussierung auf den Customer Lifetime Value ist der Umsatz berechenbarer als bei einmaligen Transaktionen.

2. Customer Lifetime Value

Worum geht es? Anstelle der Priorisierung von einmaligen Verkaufstransaktionen umfasst der Customer Lifetime Value alle voraussichtlichen Kundenkäufe bei einem Unternehmen auf der Grundlage des bisherigen Kaufverhaltens.

Wie wird er gemessen? Die zugrunde liegende Gleichung ist:

[Customer Lifetime Value = Durchschnittlicher Bestellbetrag x Durchschnittliche Anzahl der Käufe pro Jahr x Durchschnittliche Bindungsdauer in Jahren]

Dabei kann es in Abhängigkeit von Verschiebungen im Produktangebot, z. B. von einmaligen Transaktionen zu Abonnements, zu Veränderungen kommen. Letztendlich sollten jedoch alle voraussichtlich mit dem jeweiligen Kunden erzielten Umsätze während seiner gesamten Beziehung zu Ihrem Unternehmen berücksichtigt werden.

Beispiel: Eine Hotelkette konzentriert sich nicht allein auf den Erlös pro verfügbarem Zimmer, sondern berücksichtigt auch das Kaufverhalten der Kunden in ihrem Treueprogramm. Der Lifetime Value errechnet sich dann beispielsweise auf der Grundlage der Reservierungen und des Kaufverhaltens vor Ort – von Getränken an der Hotelbar bis zu Besuchen im Spa-Bereich.

Warum ist das wichtig? Durch die Maximierung des Customer Lifetime Values erzielen Unternehmen geschäftliche Resilienz auf Grundlage stetiger Umsätze. Natürlich wird es immer Kundensondierung und einmalige Transaktionen geben, aber wenn die Bilanz auf dem gleichbleibenden Einkaufsverhalten loyaler Kund:innen beruht, werden Erlöse vorhersehbarer und Prognosen genauer.

3. Kundenbindung/-abwanderung

Worum geht es? Kundenbindung ist der Prozentsatz der Kund:innen, die aktive Käufer:innen bleiben. Kundenabwanderung ist das Gegenteil – die Quote der Kund:innen, die keine Geschäfte mehr bei Ihnen tätigen. Beide Kennzahlen können genutzt werden, um die Dauer der Kundenbeziehungen nachzuverfolgen.

Wie wird sie gemessen? Es gibt einen Berechnungssatz, der sowohl die Kundenbindung als auch die Abwanderung angibt. Die Berechnungen werden in der Regel monatlich oder vierteljährlich ausgeführt, manchmal auch jährlich. Dies sind die grundlegenden Gleichungen:

[Kundenabwanderung = (Kundenanzahl am Ende des Berechnungszeitraums – Kundenanzahl am Beginn des Berechnungszeitraums) / Kundenanzahl am Beginn des Berechnungszeitraums x 100]

[Kundenbindung = 100 – Kundenabwanderung] 

Nehmen wir beispielsweise an, dass Sie zu Beginn des ersten Quartals 100 Kunden haben und nur 90 Kunden am Ende. Sie würden Abwanderung und Kundenbindung dann wie folgt berechnen:

100 – 90 = 10

10/100 = 0,1

0,1 x 100 = 10 % Kundenabwanderungsrate

100 – 10 = 90 % Kundenbindungsrate

Das Ziel eines jeden Unternehmens ist eine negative Abwanderung oder ein positives Wachstum des Kundenstamms.

Warum ist das wichtig? Angesichts des neuen Schwerpunkts auf Customer Lifetime Value ist die Kundenbindung entscheidend. Anstelle der transaktionsspezifischen Kundenzufriedenheit tritt ein frischer Fokus auf langfristigen Beziehungsaufbau. Wie bereits erwähnt, fördert der Lifetime Value vorhersehbareres Wachstum und geschäftliche Resilienz.

Tableau-Dashboards zeigen Ihnen die Auswirkungen von Kundeninteraktionen und die allgemeine Geschäftslage jederzeit in Echtzeit.

4. Frühwarnsignale

Worum geht es? Mit dieser Kennzahl werden Änderungen des Kaufverhaltens identifiziert, die auf ein nachlassendes Kundeninteresse an Ihren Produkten oder Leistungen hinweisen können – was die vorhersehbaren Umsätze gefährdet.

Wie werden sie gemessen? Welche Auslöser für die Verfolgung von Frühwarnsignalen verwendet werden, hängt stark von Ihren Produkten und den üblichen Gewohnheiten Ihrer Kund:innen ab. In der Regel berücksichtigen sie Veränderungen in Produktkäufen und -nutzung. Das Ziel ist es, alarmierende Verhaltensweisen zu erkennen, die sich bei Wiederholung über einen bestimmten Zeitraum negativ auf die Einnahmen auswirken.

Kommen wir auf das Hotelbeispiel zurück. Nehmen wir an, dass loyale Kunde im Durchschnitt drei Nächte bleiben und während des Aufenthalts zwei Getränke an der Bar zu sich nehmen. Wenn sich dieses Verhalten bei einem loyalen Kunden ändert (die Dauer des Aufenthalts sinkt beispielsweise auf eine oder zwei Nächte, oder die Drinks an der Bar verschwinden komplett von der Rechnung), kann das Hotel diese Entwicklung als Frühwarnsignal erfassen und den Kunden kontaktieren, um die Gründe für die Veränderung zu ermitteln und mit Rabatten, Paketangeboten und Anreizen die erneute Kundenbindung zu fördern.

Warum ist das wichtig? Um den Customer Lifetime Value zu maximieren, müssen sich Unternehmen gezielt auf den Kundenerfolg konzentrieren. Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit können zwar reaktive Maßnahmen zur Reparatur einer getrübten Beziehung auslösen, aber Frühwarnsignale haben einen proaktiven Charakter. Sie helfen Unternehmen, den Kundenanforderungen gerecht zu werden, bevor wachsende Frustration zu Abwanderung führt.

5. Mitarbeiterbindung/-abwanderung

Worum geht es? Ähnlich wie die Kundenbindung ist auch die Mitarbeiterbindung mit Abwanderung gepaart, um die Betriebszugehörigkeit zu beurteilen. In einigen Unternehmen wird dies mit dem Lifetime Value von Mitarbeiter:innen verbunden, der aber wesentlich schwieriger zu ermitteln ist, weil es unvorhersehbare Rollen- oder Stellenwechsel geben kann.

Wie werden sie gemessen? Die Berechnung ist dieselbe wie bei Kundenbindung und -abwanderung, bezieht sich jedoch auf Mitarbeiter:innen und erfolgt in der Regel jedes Quartal. Hier noch einmal die grundlegenden Gleichungen:

[Personalabwanderung = (Mitarbeiteranzahl am Ende des Berechnungszeitraums – Mitarbeiteranzahl am Beginn des Berechnungszeitraums) / Mitarbeiteranzahl am Beginn des Berechnungszeitraums x 100]

[Mitarbeiterbindung = 100 – Mitarbeiterabwanderung]

Warum ist das wichtig? Gute Mitarbeiter:innen sind schwer zu finden. In virtuellen Teams fehlt der persönliche Kontakt. Dies erschwert es, die Motivation aufrecht zu erhalten und Talente an das Unternehmen zu binden.

Dazu Unruh: „[Vertriebsmitarbeiter:innen] können jederzeit kündigen und ihre Kompetenzen mitnehmen. Für das Unternehmen reißt das eine Lücke in die Kundenbeziehungen und bringt einen Wissensverlust sowie Kosten für die Einarbeitung der Nachfolger mit sich.“

Es ist daher wichtig, der Mitarbeiterbindung besondere Aufmerksamkeit zu schenken und gezielter für die Mitarbeiterzufriedenheit zu sorgen.

Wie geht es weiter?

In der neuen digitalen Normalität dreht sich alles um die Kund:innen. „Für die Zukunft des Vertriebs müssen wir umdenken“, erklärt Unruh. „Es geht weniger um das Erfüllen der Vorgaben als vielmehr um den Kundenerfolg.“ Um diesen Erfolg möglich zu machen und gleichzeitig vorhersehbares Wachstum zu sichern, müssen Spitzentalente an das Unternehmen gebunden und Modelle für wiederkehrende Einnahmen eingesetzt werden. Ebenso wichtig ist die Anwendung der richtigen Kennzahlen zur Bewertung von Erfolgen.

Dabei helfen Ihnen neue Tools und Fähigkeiten. „Wir müssen überlegen, wie wir alle Daten über Kundeninteraktionen zusammenführen und [CRM-]Dashboards erstellen, die uns ein Gesamtbild des Erfolgs bieten“, erläutert Batrawy. 

Als nächsten Schritt empfiehlt er Unternehmen, eine datenorientierte RevOPs -Verantwortliche einzustellen und mit der Auswahl der richtigen Tools zum Erstellen der richtigen Dashboards zum Hervorheben der wirklich wichtigen Vertriebskennzahlen zu beauftragen. Nur wenn Klarheit über diese Daten herrscht, können Vertriebsleiter:innen Strategien entwickeln, die zu Wachstum führen.

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