מלוקאלי לגלובלי, מובילים חדשנות  עם סיילספורס

הצלחת הלקוחות בסיילספורס היא אחד הערכים הנמצאים בליבת הפעילות של החברה מיום היווסדה. וזו גם הסיבה שסיילספורס ישראל בחרה להפיק פודקאסט שבו היא נותנת את הבמה ללקוחות, לסיפורים שלהם ולניסיונם הרב. אחד הנושאים החשובים והמרתקים שחזר בכמה וכמה מפרקי הפודקאסט עם מנהלות ומנהלים בכירים, היה גלובליזציה. בכתבה שלפניכם החלטנו לאסוף את התובנות, ההמלצות והלקחים שעלו בנושא.  

לא מעט חברות חולמות על היום שבו הן ירחיבו את פעילותן לעולם הגדול. אלא שהתרחבות מסוג זה מייצרת גם לא מעט אתגרים ייחודיים: מהבדלי השעות שמכתיבים סדר יום שונה, דרך סוגי שירותים שונים ומודלים אחרים להפצה ועד עמידה בכללי רגולציה משתנים. לפעמים, הטכנולוגיה בחלק אחד של העולם לא "יודעת" להתממשק עם זו שבחלקו השני, ולעתים הבדלי התרבויות והמנטליות מסבכים תהליכים שאמורים להיות פשוטים. בקיצור, כל מה שיכול להסתבך במגרש הביתי – יכול להסתבך אפילו יותר במגרש העולמי. 

קובי קרן, סמנכ״ל מערכות מידע וחדשנות בקבוצת דור אלון, היה ב-2003 סמנכ"ל מערכות המידע של נובה מכשירי מדידה, שמפתחת ומייצרת מכונות מדידה שמשתלבות בתהליכי הייצור של שבבים המוטמעים במערכות אלקטרוניות רבות, התמודד בזמנו עם אתגר טכנולוגי ייחודי שנבע מהיציאה לעולם.

בניגוד לחברות ישראליות רבות אחרות שפרצו לחו"ל, המטה של נובה נמצא בפארק המדע שברחובות. זה אולי נשמע כמו פרט טריוויאלי, אבל בתחילת שנות ה-2000, כשהחברה רצתה להטמיע מערכת CRM חדשה, התברר שהיכולת לתקשר מהמטה בישראל עם משרדי החברה בארה"ב, יפן ואירופה, היתה רחוקה מלהיות דבר של מה בכך. 

"קווי התקשורת באותה תקופה לא היו מה שהם היום", מסביר קובי, "מכיוון שהם היו אנלוגיים ואיטיים, נוצרה מורכבות גדולה כשרצינו שמהנדס שירות שלנו שנמצא במפעל של טושיבה ביפן יתחבר משם לתוך המערכות שלנו על מנת לתת מענה ללקוח. כל הניסיונות לחבר אותם למערכות הישנות שלנו נתקלו בקשיים גדולים בגלל מהירות האינטרנט. זה לא כמו היום, שבכל בית יש חיבור פס רחב. המצב הזה לא איפשר עבודה רציפה. הייתי צריך לתת פתרון שיאפשר עבודה מכל מקום, וכל הפתרונות המסורתיים שבחנתי, לא סיפקו מענה".

הפתרון המקובל באותה תקופה היה למקם את השרתים של החברה שמספקת את מערכת ה- CRM בחוות שרתים. כל עוד ניתן היה לחבר משרדים וסניפים באופן קווי, השיטה עבדה היטב. אבל כשהפעילות התרחבה לזירה הגלובלית, הסתבר שמדובר באופרה אחרת לגמרי. עובדי נובה מכשירי מדידה שניסו להתחבר למערכת החברה ממקומות שונים בעולם באמצעות הטכנולוגיה המיושנת של התקופה, גילו שהם לא מצליחים לתת באמצעותה מענה רציף, יציב ואמין.

קובי קרן, סמנכ״ל מערכות מידע וחדשנות בקבוצת דור אלון

"זה הוביל אותי לחפש פתרון אחר שיהיה שונה ב-180 מעלות מכל מה שהכרתי, ובמסגרת החיפוש הזה נתקלתי בחברה קטנה בשם סיילספורס. לדעתי, באותה תקופה היא מנתה פחות ממאה עובדים", נזכר קובי. "הגישה שלה היתה שונה: סיילספורס פיזרה את השרתים שלה ברחבי העולם ויצרה את מה שהיום אנחנו מכנים 'פתרון ענן' או SaaS (תוכנה כשירות, Software as service), ובזמנו אפילו לא היו לזה שמות. אהבתי את הרעיון, אבל מכיוון שהפתרון היה חדשני והוא לא הופיע ב'גרטנר' או בשום מקום אחר שממליץ לך על הפתרונות המקובלים, זה גם היה הימור". 

באופן מחושב או אינטואיטיבי, קובי פעל בדיוק על פי כלל אצבע יעיל מעולם הקולנוע הדוקומנטרי: Show, Don’t Tell. השיטה שבה בחר לשכנע את הנהלת החברה שלו בכך שהפתרון שהוא מציע אכן מתאים עבורה, היתה לזנוח את הדיבורים ולעבור למעשים. הוא יצר גרסת דמו מוגבלת של המערכת ופשוט הדגים לבוסים שלו את הערך שהיא יכולה להניב לארגון. השלב השני של הגישה שבחר היתה לעשות שימוש במערכת החדשה מיד עם הטמעתה על מנת לייצר הצלחות מוקדמות.

 "אף אחד לא יכול להחזיק את הארגון שנה או שנתיים במצב של פרויקט מבלי לראות תוצאות, ויש לכך כמה סיבות", מסביר מיכאל גרינקר מסיילספורס, שמתמחה בליווי חברות גלובליות בתחום היצרני. "קודם כל, כשאתה מייצר הצלחה זה מייצר תיאבון, מוריד סימני שאלה וגורם לאנשים בארגון להצטרף אלייך כי הם רואים שזה עובד. אבל יש סיבות נוספות: מה קרה אם הגדרת משהו לא נכון? האם תרצה לגלות את זה אחרי שלושה חודשים או אחרי שנתיים? ״אני ממליץ לבחור ב-Minimum ValuableProduct שאותו מעלים לאוויר בשוק מייצג, ולאחר קבלת הפידבק מן השטח – להרחיב לשווקים נוספים". 
אבל קשיים טכנולוגיים מתגמדים לעומת הקושי בהתמודדות עם דרכי חשיבה ופעולה ששונות מאוד מאלו שאנו מורגלים בהן. אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכך שפרויקטים מסתבכים היא שרבות מהחברות הגלובליות הגיעו למעמדן הודות לצמיחה לא אורגנית – כלומר באמצעות מיזוגים ורכישות. המשמעות הנגזרת מכך היא שכדי לגרום לארגונים השונים לעבוד יחד, צד אחד במשוואה צריך להתרגל לשיטת העבודה של הצד השני שבה.

אבל קשיים טכנולוגיים מתגמדים לעומת הקושי בהתמודדות עם דרכי חשיבה ופעולה ששונות מאוד מאלו שאנו מורגלים בהן. אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכך שפרויקטים מסתבכים היא שרבות מהחברות הגלובליות הגיעו למעמדן הודות לצמיחה לא אורגנית – כלומר באמצעות מיזוגים ורכישות. המשמעות הנגזרת מכך היא שכדי לגרום לארגונים השונים לעבוד יחד, צד אחד במשוואה צריך להתרגל לשיטת העבודה של הצד השני שבה.

זיו פלד, המשמש כ-Chief Customer Officer  ב-AppsFlyer, משוכנע שכשחברה הופכת להיות גלובלית ומעסיקה אנשים במדינות שונות, לא ניתן ליצור תרבות ארגונית אחת. משום כך, במקום לנסות ולכפות על עובדים מלאומים שונים תרבות שעשויה להרגיש להם זרה מדי, הוא ממליץ להתמקד במשימה ולהדגיש את הערכים המשותפים, ובמקביל – לאפשר לתרבות הארגונית להתאים את עצמה לתרבות המקומית בנושאים שבהם זה אפשרי.

זיו פלד, Chief Customer Officer ב-AppsFlyer

"אני חושב שבכל חברה גלובלית ישנם פערי תרבויות, ואצלנו היו כאלה בין ארצות הברית לישראל, לאירופה ולאזור אסיה והאוקיינוס השקט", מספר אמיר בלפרמן, סמנכ"ל מערכות מידע בחברת מדפסות התלת-ממד Stratasys, שלאחר מיזוג עם Objet הישראלית התבקש להטמיע את הפלטפורמות של סיילספורס בקרב כ-1,500 עובדי החברה בעולם. "יש שונות בדרך שבה אנשים ממקומות שונים בעולם מסתכלים על אותה הסיטואציה. יפנים מול אמריקאים, מול גרמנים, מול ישראלים, מול אנגלים. אצל היפנים והגרמנים למשל, אם הפתרון לא עובד ב-100%, אין אישור לעלות לאוויר וזה משפיע גם על עלות הפתרון וגם עלינו כישראלים, בגלל שהגישה שלנו היא בדרך כלל 'יהיה בסדר'. באזורים האלה בעולם אין 'יהיה בסדר'. הם רוצים לראות את הפתרון עובד, מוכח. אם הוא לא מוכן לחלוטין עדיין, הם לא רוצים שתגיע להטמיע אותו".

אמיר בלפרמן, סמנכ"ל מערכות מידע ב-Stratasys

אביבה ניכטברגר Head of Corporate and Commercial באדמה, ענקית תעשייה ישראלית שעברה לשליטת תאגיד ChemChina עוד ב-2011, וב-2018 מוזגה עם Sanonda (שגם היא בבעלות ChemChina) חוותה את האתגר התרבותי מקרוב. 

"באותה תקופה היינו כבר חברה גלובלית למדי והכרנו תרבויות אחרות, וברור שישנן תרבויות שונות מאוד מהתרבות שלנו", היא מספרת. "לכאורה, אנחנו מגיעים מהעולם המערבי וכך גם הקולגות שלנו בסין רואים אותנו, אבל למעשה אנחנו מייצגים גם תרבות ישראלית שמוטמעת בצורה ייחודית בתוך התרבות המערבית. אז גילינו שהתרבות הסינית שונה לחלוטין מכל מה שפגשנו עד כה. בכל מפגש עם אנשים מתרבות שונה, אתה צריך ללמוד לדבר איתם, להבין מה הם חושבים וכיצד הם פועלים כדי לדעת מה יגרום להם לעשות דברים. את יכולה להתנהל באופן מקצועי ולחשוב שמבינים מה שאת אומרת ושמסכימים איתך, אבל כשאת חוזרת לאותו מקום לאחר חודש, את מגלה ששום דבר לא התקדם ואין לך מושג למה ואיך".

בעקבות כמה ניסיונות כושלים לסכם עם השותפים בסין על "משימות לביצוע", החליטו ניכטברגר ואנשיה לחשב מסלול מחדש. ראשית, הם פעלו ליצירת אמון של השותפים בסין במחויבות של הישראלים לתהליך באמצעות ביקורים תכופים בסין. שנית, הם בנו מנגנון שאיפשר לשני הצדדים להתגבר על פערי השפה. "לפעמים היה לנו קשה להבין אם הם מבינים אותנו או לא, הפידבק היה תמיד חיובי לגבי הבנה והסכמה, ומבחינתך, אם אמרו לך 'כן', הנושא שעל הפרק ברור", מספרת ניכטברגר. "והסתבר שלאחר שבועיים או חודש, את מגלה שמה שחשבת שברור לגמרי, בעצם לא היה ברור. פתרנו את הבעיה באמצעות הרבה מאוד סיכומים, בסינית, של מה שהוחלט, כולל הסבר חוזר מצידם של מה שהובן על ידם. מעבר לזה, הבאנו יותר מתורגמנים והקפדנו לתרגם מסמכים כדי שכאשר הם יחתמו על הסכמים או על מסמכי איפיון, הם ירגישו ביטחון. לאחר מספר פרויקטים מוצלחים, היחס משתנה. מאמינים לך וסומכים עלייך, ושיתוף הפעולה המקצועי זורם".

אביבה ניכטברגר Head of Corporate and Commercial באדמה

אחת ההמלצות שנשמעות שוב ושוב מאנשים שמלווים מקרוב תהליכי מיזוג בין חברות שכוללים חיבור או הטמעה של מערכות דיגיטליות, היא שכדי לנווט היטב בין כל בעלי האינטרסים, כדאי למנות לתפקיד פרויקטור במשרה מלאה. "היתרון המשמעותי של פרויקטור – אפילו כזה שהוא לא מומחה טכנולוגיה גדול אבל מבין טוב את הרשת הארגונית – הוא שהוא יכול לקצר הרבה מאוד תהליכים שלספקים חיצוניים קשה לפתור משום שהם לא מכירים את הארגון מבפנים", מסביר גרינקר מסיילספורס. 

אלא שגם זה לא מספיק. "אם אותו אדם ייכנס לפרויקט בגישה של 'אני יודע הכל' ולא יבנה עם אחרים שותפות ואפשרות להשפיע על המהלך, קיים סיכוי גבוה מאוד שכל המהלך לא יתקדם. אם, לעומת זאת, אותו אדם יבנה צוותי עבודה ויצליח לגרום לאנשים שמולם הוא יעבוד בגרמניה או באוסטרליה או בכל מקום אחר להבין שההצלחה או הכישלון יהיו רשומים על שמם, הסיכוי שהפרויקט יצליח יעלה מאוד".

בלפרמן מ-Stratasys עשה בדיוק את זה. "הצבנו בכל מקום רפרנטים מקומיים. בעולם שלנו אנחנו מכנים אותם Track Leads והם מהווים מעין קבוצה שמובילה את הפרויקט בצד העסקי שלו – הם מבינים את התרבות והם חלק ממנה, והם גם מבינים את הצורך של המשתמשים שלאחר מכן ישתמשו בפתרון. צריך להכיר בהם כאנשים שניתן לסמוך עליהם ולתת להם גב. צריך לצרף אותם לתהליכי קבלת ההחלטות, לשתף אותם, להתייעץ איתם ולאפשר להם להוביל את המהלך מול משתמשי הקצה. לפעמים, גם דברים קטנים וסמליים יכולים לעזור. אנחנו, למשל, נתנו לעובדים לבחור את שם הפרויקט והענקנו פרס למי שהציע את השם הכי מוצלח. זה יצר חיבור של העובדים לפרויקט והגביר את תחושת המעורבות. כשנותנים לעובדים תחושה שהם שותפים לקבלת ההחלטות, מגיעים לתוצאה הסופית הטובה ביותר".