クレディセゾン デジタル組織構築とDX推進の要諦とは？

※本記事は、セールスフォースの動画シリーズ「 Reskilling for Transformation 」での収録内容を、インタビュー形式で再構成いたしました。

1. デジタル人材育成におけるリスキリングと採用戦略

内製化から始まったクレディセゾンのデジタル組織構築

私が参加する前から、クレディセゾンの社内にIT部門は存在しましたが、その業務は基本的にベンダーに投げるときの調整や見積作業などでした。

通常、日本のIT業界の構造は、事業会社があり、プライムSIerがあり、二次請け、三次請けがあって、すべてのレイヤーでそれぞれ会社対会社の契約になっています。それを否定するものではありませんが、少なくとも、不確実性が高く戦略性が高い、実際にマーケットに当ててみないとわからないものに対しては「内製」という選択肢 — 手を動かすプログラマーやデータサイエンティスト、デザイナー、セキュリティスペシャリストといった人が会社の中にいて、自分たちで作るという選択肢がないのはまずい。

私自身、2000年に起業し2019年にクレディセゾンに入るまでの19年間、自社製品を展開するベンチャーを経営していましたので、ごく当たり前に内製を行っていました。そこでは、戦略企画とプロダクトを作る人が互いにすぐ近くにいることの重要さを、身にしみて感じていました。

内製の強み、本質はここにあります。今でも「何もかも内製こそが正しい」と思っていませんが、事業会社でも、内製がフィットするケースがこれから増えてくるという確信がありました。

そこで、2019年にクレディセゾンに入社し、内製化に向けてまず行ったのはプロエンジニアの募集です。最初は、私の個人ブログで行いました。人事やエージェントを経由するより、私から直接メッセージで熱い思いを伝えたかったので、関係部署の許可をとった上で、ブログでの告知を行いました。そうしたプロ人材を社外から採用する施策を1年半ほど続けたのち、社内にいる総合職が各自の知見もある中でプログラミングを学ぶと、掛け算のような、とても大きなシナジーがあることに気づき、社内にも募集をかけていきました。まさに今回のテーマでもあるリスキリングです。

「小さく始める」クイックウィンを積み重ねながら、グランドデザインを描く

私が入社したのが2019年3月で、その2年半後の2021年9月に、クレディセゾンのDX戦略「CSDX戦略」が発表されています。その背景には、私として、たとえば入社して最初の90日で、クレディセゾンのことがよくわかっていないのに、いきなり「クレディセゾンにおけるDXの正解はこうだ」とはやりたくなかった気持ちがあります。
どちらかといえば、小さく始める。クイックウィンを積み重ねていく中で、何が全体にとって最適なのかが見えてきて、そこで初めてグランドデザインを描くべきと、考えています。

まず社内外にどういう会議体があって、どういう人がどういうトーンで話をして、取引先やその先のお客様やマーケットはどうなっているのかを確認しながら進めていく。

当時の私自身、「魔法の1年間」を会社に与えてもらった感覚を持っています。これは一般的な用語ではないのですが、「CxOで入った人が1年間は自由にできる」というような環境のことです。とても恵まれてはいますが、私の元々のベンチャーの感覚に照らすと、1年はむしろ長すぎる。やると決めて、チームを作り始めるところから起算して、半年でそれなりに強烈な成果が出なかったら遅すぎる、それがベンチャーだった私の感覚でしたので、3月1日から動き始めた6カ月後の9月1日までにはチームもできて、それなりに強烈なインパクトになる何かを出す、というのが私の当時の目標感でした。

その9月1日に「セゾンのお月玉」を、内製で作って出しました。それが最初のクイックウィンで、Twitter（現X）のフォロワーが1万人から20万人に一気に増えました。これによって「小野さんたちと動くと、今まで起きてなかったことが起こるよね」ということを社内に伝えられました。「小さく始める」とは、このようなイメージですね。

クレディセゾン DX内製化の現在

現状、エンジニアリングとかデータサイエンティストの内製チームだけで100人超ほどになっています。それ以外のデジタルマーケティングの人たちもすべて含めると、デジタル人材全体で300人弱。2024年度中には1000人体制にしていこうとしているので、ここからさらにペースアップしていきます。

2. リスキリングの導入と実践

クレディセゾンのデジタル人材 3つのレイヤー

クレディセゾンでは、デジタル人材を3つのレイヤーに分けて考えています。

レイヤー1 「コアデジタル人材」

プロフェッショナルとしてプログラマー、データサイエンティスト、デザイナーといった外部で元々活躍していた人。転職で入ってきたこれらの人たちが、持てるスキルを発揮して事業を進めていく。いわゆる典型的なデジタル人材です。

レイヤー2 「ビジネスデジタル人材」

社内の総合職で、デジタル人材へとリスキリングした人です。手挙げ（挙手）制で希望を募って、私たちが作った「テクノロジーセンター」という内製チームに異動するかたちで入ってきた総合職の方々。元の部署との兼務でなく、完全にテクノロジーセンター側に異動します。異動後の最初の2カ月は「電撃研修」を行います。プログラムの条件分岐のif文から始まって最後はテストケースの自動化、データベースのインデックスを貼るところまで、これまで営業や人事をやっていた人たちが、元々の知見を活かしながら、デジタルスキルを身に付けていきます。

これまで培った、他部署での業務知見・人脈・お客様の反応・これまでの取引先とのやりとりといった色々なことをわかった上で、プログラミングやデータ分析などを学ぶことで、社員が使うシステムなどは劇的に良いものに改善されていきます。

当初は20代前半から50代後半までが希望してくれて、引き続き現在も募集していて、その倍率も高いです。

レイヤー3 「デジタルIT人材」

レイヤー2とは別に、レイヤー3として、デジタルのリテラシー・感覚・言葉などをわかっている社員を、一気に増やしていきたいと思っています。社内転職する覚悟でバリバリのプログラマーを目指すというレベルではないものの、昔からの情報システムのやり方に固執することなく、モダンな知見として、たとえばCI/CD（継続的インテグレーション/継続的デリバリー）も学ぶし、少なくともセルフサービスBIのダッシュボードはそれなりに自分で作れる、といったような人材です。

「シチズンデータサイエンティスト」「シチズンデベロッパー」という言葉がありますが、そうした「シチズン」的な人材、それぞれデータサイエンスやプログラミングを本職とはしないものの、事業部門などに属する非技術者が一定のデジタルスキルを身に付け自ら技術的な役務を行う。ちょっとしたことならできるし、キーワードもひと通りわかるくらいの人、それがレイヤー3です。デジタルの民主化ですね。

まとめると、レイヤー1がプロ中のプロ、レイヤー2がもともと総合職でリスキリングした人、レイヤー3がもっと民主化して、みんなが簡単なものを簡単にできるようにしていく、それがデジタル人材の全体の構図です。

総合職をデジタル人材へとリスキリングする、3つのステップ

こうした取り組みの中で最も効果があったのが、レイヤー2の領域です。内製チームの4割近くを社内異動してきたレイヤー2の人々が占めるようになっていて、外部から来た人は6割くらいです。

社内から異動してきた人は、先にも述べた2カ月程度の電撃研修でデジタル人材として完成するわけではなく、その後、3段階のステップがあります。

最初が2カ月の電撃研修で、これはスクール形式です。当然、得意・不得意が出てくるので、週5日のうち4日間はスクール形式ですが、あえて週1日だけ空けておき、異動組同期の間での助け合いが起きるようにすることで、脱落した人が出ないよう工夫しています。その後は3チームに分けて、同じテーマで健全な競争をする期間がまた2カ月ほどあります。それが終わったら、簡単なところから実務に入っていく。

もちろんプログラミングは、そう簡単にはプロと同じレベルにはなりません。ただし、レイヤー2ならではの価値もあります。例えば、プロフェッショナルなプログラマーは現場業務の細かいことについてあまりわかっていません。実際に業務で使ってみると、かゆいところはたくさん残っているもの。レイヤー2の人はそれを把握していることが多くあります。またそれを解決するためのキーマンが誰かなども、すべてわかっている。

これまでの経験をリセットして、リスキリングするのではなく、レイヤー2の人の今までの経験・ノウハウ・人脈に加えて、プログラミングやデータ分析を学ぶことにすごく意味があるのです。

本当に現場が求めるもの、取引先を求めるものは何なのか、レイヤー1と2がいっしょになることで、とても高い精度のものを作ることができています。

リテンションを高める組織環境づくりの要諦

クレディセゾンでは「リテンション」、来た人がどれくらい継続して働いてくれるかを重視しています。辞めないことだけが、絶対に正しいわけでもないのですが、少なくとも仕事がしやすく満足感、納得感がある環境をつくることがすごく大事だと思います。

実際に起きた人材流出といえば、現在のところまだ3人しか辞めていません。試用期間中の6カ月で「少し思っていたのと違った」と辞めた人が1人、以前から転職活動中で異動してきたのち転職先が見つかり辞めた人が1人、それと本当の意味で辞めた人が1人、です。

この弊社のリテンションは、「社内環境に理不尽さがない」ことから生み出されています。こうした環境づくりのため、何よりビジネスサイドの人たちが「内注」のマインドや「発注者しぐさ」になってはいけないとよく言っています。今まで別の会社で、発注者としてSIerを顎で使っていたように内製チームを使ってはならない。仮にそうしたエンプロイー・エクスペリエンスを内製側が受けると、すぐ退職につながってしまうと思います。

「要件定義自体をしない」、ビジネスサイドと開発サイドの連携

これはビジネスサイドの人のマインドセットを変える話でもあります。それは、「感じが悪い、退職リスクが上がるのを避けよう」という次元の話だけでなく、「そもそもそうした態度が（ビジネスサイドと開発サイドとの乖離を生み）、事業としての最適解から遠のいてしまうから止めて欲しい」と伝えています。

たとえば、「業務自動化をしよう」とビジネスサイドの人がググるとRPAが出てきます。そうするとRPAをすべての前提として始めてしまいがちですが、エンジニアから見るとRPAには向き不向きがあるので「絶対RPAでないほうがいい」というケースもあります。ググるだけでなく、開発の専門家が入ってビジネスサイドと一緒に考えればいいので「要件定義自体をしないで欲しい」と、社内には伝えています。

3. リスキリングの成果

DXのインパクト

私たちが行なったデジタル化、DXに関する効果はホームページで公開していますので、「数字で見るCSDX」で検索していただくと確認していただくことができます。コストが一番大事なことではありませんが、開発コストも、外部に発注していたときと比べて60%以上削減できています。

クレディセゾンは現在、カード以外も色々なことをやっている会社で、事業ポートフォリオがかなり転換してきていますが、祖業・本業はクレジットカードで、お客様観点でも、事業会社観点でも「不正利用」は昔からとても重要なテーマです。この「不正利用」にも、デジタルスキルを持ったレイヤー1と現場の知見のあるレイヤー2が手を組んで取り組みました。それ以前から不正防止率が80%を超えていたのですが、2019年から2021年の2年間だけで、さらに10ポイント以上、95％に達しています。

リスキリングで「ビジネスデジタル人材」を育成するベネフィット

リスキリングの典型的なストーリーをお話します。

コールセンター業務歴が20年という課長クラスのメンバーがいて、彼は「コールセンター業務はデジタルで明らかにもっといいやり方がある」と日々感じていて、IT部門に言ってもどうにもならないということで、自らプログラミング学校に通う準備をしていたところに、前述の内製への公募の話が来て、すぐに応募し異動してきました。

クレディセゾンのコールセンターはオペレーターが1000人以上いて、その方々向けのシステムを作ろうとなったときに、その彼の20年の経験、コールセンターに関するあらゆる業務を経験し知り尽くしているその知見を元に大活躍してくれました。

たとえば「キャンペーンのときは、その内容を最初の上のほうに表示したほうがいい」など、かゆいところに手が届くこと、細かいけれど現場では極めて重要なことを盛り込んだ要件を、現役のコールセンターのメンバーとその20年の彼、そして内製チームが一緒になって考えていく。かちっとした要件定義をせずに。

さらに、MVP（Minimum Viable Product）で、3,4日で簡単なものをパパッと作ってしまう。以前は会社対会社でSIerとやっていて、PoCをするにしても契約を結ぶ必要があり、そこに時間がかかっていたのが、短期間で動くものが出てくると、魔法のように見えます。

不要なものも早めにわかるという効果もあります。「これじゃないかな」「どのあたりが違うと思いました？」「ここです」「じゃあまた3日後に」となります。

リスキリングしたビジネス人材がいることで、今までの業務知見があるので、3日かけるにしても、最初から違うものはやらなくて済む。「仮説」自体が不要な場合は、その段階でフィルタリングできるので、本当に求められているもの、役に立つものが高い精度でできる。そうした意味において、リスキリングした人の貢献は非常に大きいです。

リスキリング実践の留意点

開発サイドの業務で、プログラマーがコードレビューをするときには、「ここにバグある」といったことを明確に言う必要があります。言うことは言わなければいけないというのが、エンジニアリングの世界の厳しさです。私たちはリスキリングを進める際、その点をすごく心配していました。

たとえばビジネスサイドの業務で、仮にプレゼン資料であれば、ソフトな伝え方もできます。ただレイヤー2「ビジネスデジタル人材」として、総合職からエンジニア部門に異動したからには、半日かけて作ったものに対しても、「これは動かない」など欠点があると言わなければなりません。もしそれが褒められて育つタイプの人だと、コードレビューで「バグが・・・」と言った瞬間にシュンとなってしまう。そのため、公募の募集要項には「優しくされたい人は向いていません」と書いておきました。

レイヤー2のみならず、レイヤー1、つまり外部でやっていたプロ中のプロのエンジニアでも、シニアなメンバーから「それググってわからなかったの？」と言われてシュンとなって落ち込んでしまうケースも何件かありました。

エンジニアリングカルチャーへの馴染みの局面では、優しくされたい人は向いていないと書いていても、そうしたこと起きるので、その辺りをどう伝えていくかは課題です。

あとは人同士の相性もあります。同じ指摘をされるにしても人によってしっくりくる・こないがあるので、計画通りに進めるというより、難しそうであれば変えていくことが大事です。

多様な人材の能力を、「バイモーダル戦略」で重ね合わせる

外部の人材を採用しリスキリングを進めていく際に、私たちは、ガートナーの言葉で言う「バイモーダル戦略」、つまり以下2つのモードを共存させる手法を採用しています。

• モード1: 安定性重視で統率が取れていて、計画できるものについてQCD (Quality/Cost/Delivery)をきっちり守って進めていくやり方で、ウォーターフォールなどもここに含まれます。
• モード2: スタートアップのようにまず動き始めてアジャイルで進める方法

クレディセゾンという金融機関で内製を始めるとき、このモードのどちらも必要だと、最初から考えていました。

たとえば大手エンタープライズ系から転職してきた人と、スタートアップから来た人との間では、今まで正しいとしてきた美徳の感覚が、真逆のときがあったりもします。ただそれらはどちらも大事で、いずれかにトランスフォーメーションしなければならないというわけではないです。異なる他者とお互いの良さを認めあい、欠点について罵り合わないことを重視しています。こうしてバイモーダルでやっていく上では、メンバー各自の短所についての言及も禁止しました。

お互いの能力のレーダーチャートとして重ねていったときに、一見すると短所に見えるものが別の人の長所で補えていて、チームとしては面積がすごく大きいという方がいい。クセがあるレーダーチャートの重ね合わせの方が、組織としては強いのです。

4. AI時代の到来と未来への展望

生成AIへの取り組み

クレディセゾンでは、「CSDX推進会議」というものを定期的に開いています。これは社長以下の役員全員が出席するもので、最初の半分の時間はアジェンダがありつつ、残り半分はあえてアジェンダレスにしています。それは色々なトピックに対応するためです。たとえば去年は夏にStable Diffusionが出てきて、11月にはChatGPTが出てきて、いずれも登場してすぐに私がその会議上でデモをしました。

ではChatGPTをどう使えるかというと、総合職の受け応え業務、社内での問合せに対する回答業務があります。たとえば人事の締め日や勤怠についてなど、社内でよくある質問に対して、メール、電話、Slackなどチャットツールでやりとりしていたものを、ChatGPTで回答できるものも多い。ファインチューニングで、過去の質問とその回答を学ばせれば、ほとんどこなせるのではないかという話が、ChatGPTのデモの際に出ました。

総合職の業務でも、今まで人間がやらなくてはいけないと思っていたものが、今の時代であれば自動化できることが相当広がっていくでしょう。そしてこれらを経営に取り入れていく。パフォーマンス的なところなどクリアすべき点はありますが、現在も取り組みを進めています。

AIが広がるなかでの社員の役割の変化

クレディセゾンでは、ノーコード・ローコードの内製化を進めていて、プロの開発チームとは別に、ノーコードであれば手を挙げたいという人も社内に結構います。そこは、これから取り組んでいく新しいリスキリングの領域です。

AIと言っても、現実的に、LLM（大規模言語モデル）もそうですが、アシスティブ・インテリジェンス（人をアシストする知能）としての使い方に、今は留まっています。現時点のLLMは自信満々で嘘をつくことがありますので。

そうすると今後の社内の人材は二極化していくと思います。ChatGPTが返したものに対して、深い業務知見にもとづいて正解を判定できる人の価値はすごく上がっていく一方で、「これかもしれない」と素案だけを作れる人は「生成AIに聞いてしまえばいい」となってしまいます。

最終的な解が判定できる人は今まで以上に際立って重宝される。しかし叩き台だけをつくることの価値は下がっていくので、そうした人材については、リスキリングをする、または将来的に深い知見を獲得する道を進んでいく、そうした方向に、今後のキャリアのあり方は分かれてくると思います。

経営陣に必要なリスキリング

先日のCSDX推進会議の別プログラムで、役員向けに「ノーコード・ローコード・ブートキャンプ」というものを開催しました。役員たち全員が丸一日、朝からノーコード・ローコードを書く、という取り組みです。社長たちを、現場スタッフがサポートしながらコードを書いていく。

実際の背景としては、伝統的な日本企業では、経営陣は忙しいこともあり、部下にレポートを書かせて指示しますが、それだと実際の「体験」がないので、部下が加工した情報だけを見て経営判断をすることになる。部下からのサマリーからだけだと、情報を見誤ることがあります。

そこで、「経営陣が体験する機会を自らつくる」または「会社として作っていくこと」が大事だと思っています。「ノーコード・ローコード・ブートキャンプ」の開催は、役員全員の予定を合わせるだけでも大変なのですが、経営トップが自ら体験をしてもらうことで、情報量が多く、エッセンスが何かもわかるので、そうした機会を積極的に持つことが大事だと考えています。