グローバルビジネス基盤の整備で目指す
製造業における販売計画の可視化とコラボレーション
ニーズとシーズをマッチさせる柔軟な生産/販売の連動へ
1. グループ各社のビジネス状況を把握できる共通基盤を目指すも定着化に課題
そうしたグローバル規模のビジネスを支える体制として同社では、米国や欧州、アジア地域にグループの販社を置いているほか、生産拠点についても国内3カ所、および海外5カ所に自社工場を展開し、協力会社と一体となったモノづくりネットワークを形成しています。
ヒロセ電機では、Salesforceを2016年に導入。「海外拠点を含むグループ全体のビジネス状況を共通基盤上で把握できる仕組みを整備すべくSales Cloudを日本発で導入し、海外拠点へと展開しました」とヒロセ電機の鎌形伸氏は語ります。
当時、Salesforceの活用にあたり同社では、自社の要件を満たすために積極的にカスタマイズを施していくというスタンスで臨みました。例えば、Salesforceによって同社が管理したいと考えていた業務の1つに、製品が顧客に採用された後、顧客の生産計画に応じて繰り返し発生する注文にかかわる販売予測、いわゆるリピートオーダーの管理がありました。
「しかし、カスタマイズのデザインが良くなかったこともあり、我々が実装した繰り返し注文に関する販売予測管理においては、ERP側の実績データとの連携ができず、結果、予実にかかわる評価がなされないという問題がありました。また、そもそもリード管理や顧客接点活動の管理など、Salesforceにおけるごく一般的な機能についても十分に使いこなせていないという状況があり、結果、定着化に課題を抱えていました」とヒロセ電機の田島賢一氏は振り返ります。もちろん、こうしたカスタマイズの多用は、Salesforceのアップグレードにも思うように追随できないという問題も引き起こしていました。
2. 海外拠点との間で議論を綿密に行い活用に向けた合意形成を図る
「Manufacturing Cloudの導入にあたり我々が目指そうと考えたのは前活動を通じて浮き上がった課題を克服するため、サービスに実装されているプロセスを標準採用しながら、全拠点での活用を確実に浸透させていくことでした」と鎌形氏は強調します。それに向けたアプローチとして同社が採用したのは、前回のように日本発ではなく、海外の各拠点との間で適用業務についての議論を綿密に行って合意形成を図り、利用に向けた意識付けにも取り組みながら、環境構築を進めていくという方法でした。
「具体的には、コロナ禍もあって議論の場はリモート会議ということになりましたが、約80名にものぼる国内外の各販社のメンバーとの間で、十分な時間をかけて打ち合わせを重ねました。そこでは、リピートオーダービジネスにかかわる部分はもちろん、例えばリード管理や活動管理、結果分析など、Salesforceの標準機能の活用にかかわるところについてもメンバー相互に意見を出し合い、検討を進めました」と田島氏は説明します。
そうした取り組みを経て、ヒロセ電機では2022年4月に、Manufacturing Cloudを国内外拠点に同時ローンチ。国内拠点で610ユーザー、海外拠点で125ユーザーがすでに利用を開始しています。
3. 代理店の先にいる小ロットの顧客のニーズもしっかり把握したい
さらにその先には、Manufacturing Cloudの活用によって実現を目指すべき具体的な施策も描かれています。その1つが、代理店の先にいる顧客の把握。「現在、海外販社に加えて各国の代理店にもManufacturing Cloudを使ってもらっていますが、代理店から当社に対しては、複数の顧客の発注分が合算した形で寄せられており、当社からエンドユーザーの注文の詳細は見えません。そこで代理店からPOSデータを提供してもらい、それを当社側の受注案件と紐づけて分析し、個々の顧客をより深く広く理解できればと思っています」と鎌形氏は言います。大口の取引先だけではなく、代理店経由で購入いただいている小ロットの顧客ニーズにもしっかりと目配りしていくというのが、ヒロセ電機のカルチャーでもあります。
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