生きた販売計画による急激な市場変動への対応力強化と全シゴトの可視化でマネジメント改革＋脱・属人化

検討開始から約5か月という短期間で構築したManufacturing Cloudは、販売管理に関する3つの問題を一気に解決しました。まず、単価計算の属人化の問題については、計算ロジックと商品構成をシステムで可視化。担当者だけでなく誰でも、その構成と計算ロジックを確認することができ、材料相場や為替レートを代入するだけで簡単に単価を算出できるようになりました。

また、数量把握の問題に関しても、「どこで何を作っているか」「1車両作るのにどのぐらいの電池が必要か」といった次元で商品構成を可視化したことで、担当者がそれぞれ販売台数を入力すれば、商品ごとに電池のセル数やモジュール数に換算、販売計画スケジュールが自動集計されるようになりました。その集計グラフを見れば、各社への販売数量の合計が生産ラインに与える負荷をひと目で確認できる仕組みです。それによって、たとえば生産キャパシティの超過が見込まれる時期を特定し、具体的にどのように解決するかを社内外の関係各所と相談するなど、より高度でプロアクティブな対応が可能になりました。また、超過分の数値を「オポチュニティ」として管理し、生産ラインの増設などを判断するための根拠としても活用できるようにしました。

さらに、とりまとめ工数の問題についても、担当者の入力したデータは即座にシステムに反映され、抜け漏れなどがあればその時点でエラー表示される仕組みとなったため、とりまとめ側からの手戻りがゼロになりました。結果、作業負担が軽減されたとりまとめ役は、販売計画を詳細に分析し、経営層や関係部署に対していかに報告するかという、より重要な業務に時間を割けるようになりました。一方で担当者は、リアルタイムに変化する全体的な販売状況を把握した上で、顧客に対し、生産キャパシティとの兼ね合いを考慮した最適な提案を行えるようになったのです。

「Manufacturing Cloudによって、従来は2次案、3次案まで立てていた販売計画を1次案であっさり終えられるようになりました。年1回の“お祭り騒ぎ”もなくなり、最新の材料相場や為替レートを踏まえて更新される“生きた販売計画”を実現できたのです。今は最新データをタイムリーに経営幹部に報告、説明していますから、仮に計画に変更が生じた場合、手戻りどころか、逆にその原因の調査を依頼できるまでになっています。部署としての競争力が格段に上がりました」（大野氏）

この成果を踏まえ、同社におけるManufacturing Cloudの活用範囲は、今後さらに拡大する見通しです。大野氏と同じDX企画Gで主査を務め、Salesforce認定上級アドミニストレータでもある廣澤秀二郎氏はこう話します。

「当社は、サプライチェーン全体で多くの企業と取引していますが、そこでも情報が完全に属人化し、まったく共有できていません。マーケティング部におけるManufacturing Cloudの活用で得た知見を活かし、課題の解決に取り組んでいます」（廣澤氏）

大野氏も同様に、サプライチェーン全体の改善への意気込みを次のように語ります。

「経営管理部と話したところ、部材調達側の見通し管理においても販売管理と同じ問題が起きていることがわかりました。そこで次のステップとして、部材調達側の予実管理の可視化にチャレンジしています」（大野氏）

続いてもう1つの難題、「仕事情報の可視化・蓄積」に関する課題への同社の取り組みを見ていきましょう。もともとマーケティング部は、個々人が進めている案件のプロセスマネジメントに大きな課題を抱えていました。過去に何度もエクセルでの案件管理を試みましたが、案件が多すぎて、担当者はすべてをタイムリーに更新することができず、管理職はどこで問題が起きそうかがわからず、定着しなかったのです。結果、仕事の進め方が属人化してしまい、重要案件が急に顕在化する、事前に予防策をとれないなどの問題が発生していました。

また、事業の拡大にともない会社全体として年率約8.7％のペースで人員が増加していますが（2023年3月末時点）、仕事のやり方が属人化している状況では、前任者に過去の経緯を聞かないと進め方がわからず、増員効果は限定的だったといえます。

加えて、拠点数拡大やコロナ禍での在宅勤務が増えた影響で対面でのコミュニケーションが取れず、またマネジメント自身も奔走する中で、部内の声掛けや顔を見ての業務上の危険察知が困難になり、業務案件ごとのマネジメントがさらに難しくなっていました。

もともと同社には、仕事の「正味率（高付加価値率）を上げる」ために「早めに手を上げて相談できるようにする」という仕事の進め方の方針がありました。大野氏が、「こうした状態から脱却するためにSalesforceを活用できるのでは？」と気づいたのは、まさにManufacturing Cloudの導入を進めていたさなかのことだったといいます。

「Salesforceは“アプリを作れるアプリ”であり、これを使えば仕事情報の可視化・蓄積の課題を解決できる、と気づいたのです。そこで、まったくの初心者でしたが、『Salesforceサクセスナビ』という公式の学習コンテンツを見て、アプリの構想から実装までを2週間ぐらいで行いました」（大野氏）

大野氏が、Manufacturing Cloud が包含しているSales CloudとLightning Platformの機能で構築した業務管理アプリは、Salesforceの商談管理のデフォルト構成とは異なり、社外だけではなく社内の仕事の経緯も記録・共有するため、「チケット」と呼ばれるオブジェクトを追加した点を大きな特徴としています。

仕事は、社外の商談に関連するものばかりではありません。よって、チケットには、すべての仕事が対象として登録され、社内外の関係者と話したことや送付したメールなど、その仕事に関連するあらゆる活動履歴を紐づけることが可能です。各チケットの画面を見れば、仕事の基本情報やこれまでの経緯、進捗状況、資料の保存先、他のチケットとの関連などをひと目で把握できます。

チケットの所有者である推進者は、グループミーティングの前に管理職や同僚と特に相談したいチケットのステータスを「ピックアップ」に変更します。そうすることで集まったチケットがグループミーティングのアジェンダになり、チーム全体で蓄積されたメールなどの経緯を見ながら、問題の解決に取り組みます。また案件完了後にグループミーティングで、反省点を振り返ります。未来の担当者は、成功例・失敗例として蓄積されたチケットを検索し、過去の経緯や反省点を自分の仕事に再利用することができます。

「担当者の各案件の進捗報告は、メールを紐づけるだけで済むようになりました。また管理職のマネジメントは、ピックアップの内容に絞って集中討議ができるようになりました。これにより部内全案件の生きた管理が定着化したため、従来のように急に顕在化した重要案件に頭を悩ませることがなくなりました。グループミーティングでは、ピックアップを1つずつ取り上げ、進捗確認やアドバイスなどを的確に、効率的に行うことが可能です。もちろん、管理職だけでなく、同僚や部下も次のアクションをチケットの担当者と一緒に考えることができます」（大野氏）

さらに、部全体のミーティングでは、チケットやピックアップの情報をもとに、グループごと、担当者ごとの負荷の状況を確認し、仕事量の偏りの調整を容易に行えます。新たに発行されたチケットをレビューすることで、担当者がまだ考えられていなかった案件遂行上のリスクを、仕事のすべり出しからマネジメントすることも可能になりました。加えて、部全体ミーティングでも、完了した仕事の振り返りやねぎらいの場の設定、成功例・失敗例の共有などにチケットを活用しています。

マーケティング部の約40名のメンバーによって1週間に発行されるチケットの数は、平均約20件。常時400件前後のチケットが稼働し、導入1年後には合計で約1,200件に達しました。

「誰がどんな仕事をしているかを1件も漏らさずに可視化・共有できたことは、マーケティング部の業務に大きな価値をもたらしたと考えています」（大野氏）

Salesforceで各担当者の仕事をリアルタイムに可視化・共有すると同時に、仕事の経緯を情報として蓄積して将来に活かせるようにするという、マーケティング部のマネジメント改革を実現した大野氏。部内でのSalesforceに関する満足度調査では、「Salesforceで仕事の管理をしてよかったですか？」との質問に対し、約91％が「大変よかった」「よかった」と回答するなど高評価を得られたといいます。

「『仕事を管理しやすい』『仕事の経緯が見える』といったポジティブな回答の中で、特に『困りごとがわかりやすい』という回答が多かったのが、導入の狙い通りでうれしかったです。その後、渉外や企画部門など、主に他社とのやりとりの多い部門が、マーケティング部での成果に共感し、同様にSalesforceによるマネジメント改革を進めています」（大野氏）

「今後もチケットに関する機能追加や利用定着化の支援などの地道な作業を続け、Salesforceをより多くの部門へ展開していきたいと考えています」（廣澤氏）

市場の変動要素が多く、人員が増え続けるビジネス環境の中、業務や情報の属人化に起因する種々の課題をSalesforceで解決し、すでに多くの成果を手にした同社。とはいえ、Salesforceの導入からまだ1年。同社の改革は、目指す未来へ向けて第一歩を踏み出したばかりです。