최고의 고객 서비스 혁신은 때론 모든 것을 완전히 뒤집는 것을 의미합니다.

우리는 묻습니다: 

• 고객에게는 이것이 어떻게 보일까?
• 고객이 저것에 대해서는 어떻게 생각할까?
• 우리는 고객이 이것과 저것을 어떻게 받아들이기를 원하는가?

이런 고민들은 Apple Store의 핵심이라고 할 수 있는 결과물을 낳았는데, 그것이 바로 지니어스 바(Genius Bar)입니다. 

고객 서비스에 대한 이 새로운 접근 방식은 당시 여타 컴퓨터 기업의 매장 운영 방식에서 완전히 벗어난 것이었습니다. 당시에는 기술 지원이 필요하면 고객 서비스 센터에 전화해 지구 어딘가에서 근무 중인 직원이 도와주기를 바라는 수밖에 없었습니다. 안타깝게도 이 중 열에 아홉은 자신이 무슨 말을 하는지도 모르는 경우가 다반사여서, 고객들은 머리를 쥐어뜯어야 했죠. 우리는 고객 만족을 저해하는 이 당혹스러운 지점을 해소하기 위해 매장에서 서비스를 직접 제공하기로 마음먹었습니다. 뛰어난 고객 서비스로 우리 매장을 차별화시키겠다는 이 작지만 큰 결정 하나가 전혀 새로운 고객 경험을 창출하는 촉매제가 됐습니다.

일례로, 매장 운영 초기에는 지니어스 바에서 근무를 희망하는 직원들은 매장에 배치되기 앞서 쿠퍼티노에서 4주간의 연수를 받아야만 했습니다. 매장 자체도 전통적인 비즈니스 모델에서 벗어난 것이었지만, 직원 교육에 그렇게 많은 기간을 할애하는 것도 다른 기업에서는 시도한 적이 없는 획기적인 일탈이었습니다.

Apple 고객이라면, 지니어스 바를 신뢰할 수밖에 없게 됩니다. 제가 바르셀로나에 있는데, 제 핸드폰이 갑자기 고장 났다고 가정해봅시다. 저는 그저 바르셀로나에 있는 Apple Store를 찾아가기만 하면 됩니다. 거기서는 저에게 물건을 팔려고 하지도 않고, 그냥 제 핸드폰을 다시 사용할 수 있도록 수리해줍니다. 고객들은 그런 것을 기억합니다. 그리고 그것이 Apple을 무조건적으로 신뢰하는 충성 고객을 만들죠.

컴퓨터로 입문하는 고객이 있는가 하면, iPhone이나 iPad, 심지어는 Apple Watch로 시작하는 고객도 있을 겁니다. 그리고 얼마 지나지 않아 여러 Apple 디바이스로 Apple 플랫폼을 사용하고 있는 자신을 발견하게 되겠죠. 그 시점이 되면 타 브랜드 디바이스로 교체하는 것이 어려워집니다. 현재 사용 중인 브랜드로부터 나무랄 데 없는 서비스를 제공받고 있고 이미 많은 부품을 사들였다면 더욱 더 그럴 수밖에 없습니다. 

이제 다시 돌아가서, Apple이 애초에 리테일 매장을 열게 된 이유에 대해 생각해봅시다. 바로 타 브랜드에서는 경험하지 못했던 매장 경험과, 타 브랜드에서는 제공받지 못했던 서비스를 제공하기 위함이었죠. 매장 경험과 서비스 모델이 이 모든 것을 가능하게 한 핵심 요소였던 것입니다.

Tesla의 첫 쇼룸들도 비슷하게 특별한 고객 경험을 선사했습니다. 근 100년간, 자동차 회사들은 모두 다 같은 방식으로 차를 팔았습니다. 차를 줄 세워놓은 커다란 쇼룸에서 테스트 드라이브를 신청하고, 불필요하게 길면서 또 조금은 찝찝한 기분을 남기는 세일즈 직원의 설명을 듣다 보면, 어느샌가 나도 모르게 차 키가 내 손에 쥐어져 있는 것입니다. ‘최대한 안 하고 싶은 일’ 목록에 치과 정기 검진이나 세금 신고 다음으로 적혔을 법한 경험 중 하나라고 해도 과언이 아니겠죠.

저는 2010년 7월부터 Tesla의 일원이 되었습니다. 그리고 충성 고객을 만드는 것도 모자라 2년이나 기다려야 받아볼 수 있는 차에 대한 구매욕구를 자극하는 고객 경험을 창조해내라는 도전 과제와 직면했죠. 2년 동안 Model S는 쇼룸에 존재하지 않을 예정이었고, 그 기간 동안 테스트 드라이브 역시 불가능했죠. 쇼룸에 온 고객에게 벽에 걸린 Model S 사진을 보여주며 조만간 출시될 것이라고 말하는 것이 우리가 할 수 있는 전부였습니다.

누군가가 “저 차를 구매하려는데, 어떻게 하면 되죠?”라고 물으면, 우리는 진지한 표정으로 “오늘 5천 달러를 지불하시면, 저희가 몇 년 뒤에 차를 보내드리겠습니다”라고 대답해야 했습니다. 놀랍게도 Model S의 배송을 시작할 때 즈음에는 만 명이 넘는 고객들이 한 번도 직접 본 적 없는 차를 위해 기꺼이 5천 달러를 지급한 뒤였죠.

배송 시기가 가까워지며, 예약 고객들이 자신만을 위한 차를 구성할 시간이 됐습니다. 하지만 다시 쇼룸을 방문해 불필요한 상품들까지 추가로 결제할 필요는 없었습니다. 우리의 획기적인 결정은 바로 모든 주문을 온라인으로 처리한다는 데 있었습니다. 고객이 어디에 있든, 인터넷 접속만 가능하면 Tesla 차량을 주문할 수 있다는 뜻이었습니다. 마침 매장에 방문 중이라면, 매장 내의 컴퓨터를 이용해서 가입하거나 로그인해서 자신만의 차를 디자인하고 주문하면 되었습니다. 매장이 아닌 곳에서의 주문도 동일한 방식으로 진행됐습니다.

이 접근성 좋고 완전히 투명한 주문 절차는 다른 자동차 회사에서는 여태껏 볼 수 없었던 것이었습니다. 다른 자동차 회사들은 모두 딜러들을 통해 재고가 있는 차를 팔아 치우는 것이 목적이었기 때문이죠. 그 차가 고객 마음에 쏙 들든 들지 않든 말입니다. 게다가 보상 판매가나 자동차 구입 자금 대출액을 두고 흥정하는 것은 두 말 할 필요도 없겠죠.

Tesla의 경우, 고객이 모든 파워를 갖고 있습니다. 가격 흥정도, 다른 사람이 반품한 차를 판매하는 경우도 없죠. 모든 차는 주문한 그 고객만을 위해, 그 고객이 정한 구성으로, 어떤 인적 간섭 없이 새롭게 만들어집니다. Tesla의 구매 과정에서 사람과의 첫 대면은 지역 서비스 센터에서 차를 인도받을 때 비로소 이루어집니다.

서비스 혁신은 단순한 고객 경험의 전환이 아닙니다. 서비스 혁신은 직원의 역할 및 핵심 능력까지도 재고하도록 만들죠.

예를 들어, Tesla의 첫 매장에서 일할 직원들을 뽑을 때, 우리는 자동차 판매 경력직을 뽑지 않았습니다. 대신, 열정적이고 열심히 할 직원들을 뽑았죠. Nordstrom, Kenneth Cole, Apple 등에서 일한 경험이 있는, 새롭고 흥미로운 도전을 해보고 싶어하는 사람들 위주로 고용했습니다. 개중에는 Tesla에서 일주일에 고작 20시간만 일하는 사람도 있었습니다. 전기차의 발전 가능성에 대해 고객에게 알려주고, 그들이 보고 있는 게 사실 전기차라고 했을 때의 고객 반응을 즐겼기 때문에 Tesla와 일할 수 있었던 것이죠.

수수료의 개념은 존재하지 않았습니다. 모두가 한 팀으로 일했죠. 지나가는 사람들이 들어와보고 싶어하는 매장을 만들었고, 고객이 들어오면 그때부터는 열정적인 직원들이 전기차에 대해, 전기차가 구할 지구의 미래에 대해, 지속가능한 에너지로의 전환에 대해 이야기하기 시작했습니다. 단순히 판매를 위한 설명이 아니었죠. 서로에 대한 라포(rapport)를 구축하고, 고객이 원할 때, 고객이 원하는 방식으로 고객과 소통하는 것이 중요했습니다. 기존의 자동차 세일즈 직원과는 전혀 어울리는 일이 아니었죠.

저는 스티브 잡스와 일론 머스크(Elon Musk)라는 리더들을 만날 수 있었던 점에서 운이 좋았다고 생각합니다. 두 사람 모두 아무도 가본 적 없던 자신들만의 방향, 그리고 아무도 이룬 적 없던 자신들만의 목표에 대한 대담하고 큰 비전을 가진 리더들이었습니다.

전례 없는 고객 경험을 만들고 싶어하는 서비스 리더들에게 나쁜 소식은, C-레벨 경영진은 어떤 결정을 하기에 앞서 많은 정보를 요구한다는 것입니다. 서비스 혁신을 확정 짓기 전 수많은 데이터를 보고 싶어 하죠. 그 데이터를 분석하고, 또 더 많은 데이터를 요구하기도 합니다. 그렇지만 다른 사람이 해보지 않은 완전히 새로운 무언가를 이루고자 할 때는 향후 90일, 혹은 향후 1년 성과 예측의 기반이 되는 데이터는 당연히 존재하지 않습니다. 자신이 하고자 하는 것이 고객, 더 나아가 회사를 위해 옳은 길이고 장기적으로 좋은 성과를 가져다줄 것이라는 그 믿음 하나로 추진해야 합니다.

기억에 남을 만한 고객 경험을 만들고자 하는 리더들은 데이터가 100% 갖춰져 있지 않더라도 결정을 내릴 수 있어야 합니다. Apple, Tesla의 경영진 모두 기본적인 데이터만 가지고 “고객의 입장에서 옳은 결정은 무엇일까? 고객을 위한 것은 어떤 것일까?”에 중점을 둔 결정을 내렸습니다.

Apple이 매장을 통해 이루고자 했던 목표는 고객에게 “당신은 중요하고, 우리는 당신을 위해 언제든 어디서든 도움을 제공할 준비가 되어있다”는 것을 알려주는 것이었습니다. 그 메시지만 전달되면 비즈니스적으로 좋은 결과가 나올 것이라는 것은 의심하지 않았죠. 그리고 우리의 믿음이 옳았습니다. iPod 런칭 때만 봐도 그렇죠. “1,000개의 곡을 주머니에 넣고 다니세요”라는 카피도 물론 한 몫 했지만, iPod이 대형 전자 기기 매장의 선반 어딘가에 놓여 있었다면 그만큼 성공적이지 못했을 것입니다. Apple Store에서의 경험이 iPod 성공의 핵심이었죠.

전반적인 제 커리어를 두고 봤을 때, 저는 행운아였습니다. 사람들이 긴가민가하는 방향으로 그들을 끌고 가며 많은 것을 달성할 수 있었죠. 팀원들에게 압박을 주면 더 많은 것을 성취할 수 있다고 생각했습니다. 하지만 결국, 팀 리더로서의 제 방식은 대단히 틀렸다는 것을 알게 됐죠.

정말 중요한 것은 최고의 사람들로 팀을 구성하는 것임을 깨달았습니다. 그리고 해내야 되는 것과 그것을 해내야 하는 이유에 대해 이해시키고 영감을 불어넣어줘야 합니다. 그 후에는 한 발 물러서서 그들이 최선을 다할 수 있도록 내버려둬야 하죠. ‘사람을 뽑고, 영감을 주고, 비켜준다’로 요약할 수 있겠습니다. 주도적이고 열정 넘치는 팀이 하지 못할 일이란 없으니까요.

최고의 리더는 모든 좋은 아이디어가 자신에게서 나올 필요가 없다는 것을 아는 리더입니다. 매 혁신을 자신이 주도할 필요가 없다는 것도 알죠. 매일 더 나은 성과를 내는 데 집착하지 않아도 되는 것을 이해합니다. 일별 성과도 물론 중요하지만, 리더로서 그것보다 중요한 것은 이룰 수 있는 가능성을 발견하는 것입니다. 팀을 꼼꼼히 구성하고, 옳은 방향으로 이끌고, 최선을 다할 수 있도록 북돋아 준다면, 성공은 보장되어 있습니다.