목표 관리 프레임 워크, OKR의 장점과 방법은?
작성일 : 2021.06.04
목표를 설정하고, 그 목표에 도달하는 프로세스를 관리하는 방법 중 Google과 Intel이 실천하여 효과를 올린 방법으로 주목받고 있는 것이 바로 OKR입니다.
이 글에서는 OKR의 개요와 도입 포인트, 주의점 등에 대해 소개하겠습니다.
OKR이란?
OKR이란 「Objectives and Key Results」의 약자로 「목표와 성과 지표」라고 합니다.
조직이 달성해야 하는 목표를 설정하고 전 직원이 달성하기 위해 노력을 하고 실제로 어디까지 달성되었는지 성과를 수치화하는 것이 목표 달성을 위한 프레임 워크입니다. 달성이 어려운 레벨의 목표를 설정하여 목표에 이르기 위한 조직내의 커뮤니케이션을 활발히 하고 개개인의 동기를 향상시켜 업무 효율을 높이기 위한 목적도 있습니다.
이 개념 자체는 새로운 것이 아니지만, Google과 Intel에서 도입하여 그 실효성이 화제가 되어 주목을 받았습니다. 국내외의 많은 기업에서 OKR을 도입하고 있으며, 그 수는 매년 증가하고 있습니다.
기업의 목표를 개인의 목표에 적용하기
OKR에서는 우선, 목표(Objectives)를 설정합니다. 다음으로 그 목표를 달성하기 위해 해결해야만 하는 성과 지표(Key Results)를 3가지 정도 설정합니다.
예를들면, 「매출 ○○만원」이 목표라면 그것에 도달하기 위한 성과 지표로 「고객 단가를 △△만원 UP」 「신규 유저를 □□% 증가」 등의 수치를 지표로 설정해둡니다.
그리고, OKR의 특징적인 구조로 회사의 OKR의 하위에 부서의 OKR을 두고, 한층 더 하위로 개인의 OKR을 배치합니다. 즉, 기업의 목표와 부서의 목표, 나아가 개인의 목표까지 하나의 연장선 상에 두는 것입니다.
그렇게 함으로써 직원 한 명 한 명이 회사의 비전을 이해하기 쉬워지고 본인에게 무엇이 요구되고 있는지를 명확히 이해하여 직원 전원이 발맞춰 하나의 목표 달성을 위해 집중할 수 있습니다.
MBO와 KPI는 어떻게 다른가
목표에 대한 지표를 설정하고 평가하는 방법에는 MBO (목표 관리 제도)와 KPI (주요 업적 평가 지표)라는 방법도 있지만 이것들과 OKR은 많은 차이가 있습니다.
MBO에서는 정량적인 지표뿐만 아니라 조직에 귀속 의식이란 정성적인 요소도 있습니다. 또한, MBO는 인사 평가 제도로 사용되는 것이 많아 인재 관리라는 성질이 강한 방법입니다. KPI는 목표 달성을 위한 수치 지표라는 점에서는 OKR과 다르지 않습니다. 그러나, 달성률 100%가 전제인 KPI와는 다르게 OKR에서는 보통보다 높은 수준의 목표치를 설정합니다. 참고로 Google에서는 「목표의 난이도를 높여 목표를 설정하는 것이 목표 달성을 위한 직원의 참여가 높아진다」라는 연구 결과를 바탕으로 목표를 70% 달성하면 성공이라는 수치 목표를 설정하고 있습니다.
OKR의 장점은?
목표 설정이 용이해진다
OKR에서는 목표 (O)와 성과 지표 (KR)이 한 세트로 되어 있어 조직・부서・개인이 상하로 연결된 단층 구조를 갖고 있습니다. 즉, 조직의 성과 지표가 그 하위 부서가 달성해야만 하는 목표가 되고, 그 성과 지표가 개인의 목표로 연결됩니다. 때문에, 각 부서도 개인도 목표 설정이 용이해지고, 목표에 대한 인식의 차이를 줄일 수 있습니다.
조직 전체에서 부서로, 더 나아가 개인에게 목표 설정을 이거가 각각이 자신의 목표 달성을 위해 노력함으로써 조직 전체가 목표 달성을 위해 움직이게 됩니다. 전사적인 프로젝트 등, 대규모의 업무를 많은 인원이 참여할 때 OKR은 특히 유용할 것입니다.
회사와 개인의 의사통일이 가능하다
OKR에서는 회사의 목표와 개인의 목표・성과 지표가 일직선 상에 있습니다. 그렇기 때문에 개인의 관점에서 보면 회사의 비전을 이해할 수 있는 것뿐만 아니라 그 비전을 실현하기 위해 자신의 업무를 통해 어떻게 공헌할 것인지 알 수 있습니다. 이것은 업무에 대한 동기 향상으로 이어지고, 성과를 내기 위한 업무 효율화에도 도움이 됩니다.
회사와 개인이 같은 방향을 바라봄으로써 의사 통일이 가능하고, 조직 전체의 업무 효율을 높일 수 있습니다.
개인의 미션이 명확해진다
기업이 성장을 지속하기 위해서는 정해진 리소스를 얼마나 유효하게 활용하는지가 포인트입니다. 「해야만 하는 것을 한다」 뿐만 아니라 「해야만 하는 일이 아닌 것은 하지 않는다」와 같이 명확한 구분이 필요합니다.
OKR은 이러한 판단의 근거로도 기능합니다. 부서에서도 개인적으로도 무언가의 아이디어나 제안이 있을 경우 OKR에 반영해보시길 권장해 드립니다. 그렇게 한다면 목표 달성으로 이어질 수 있는지, 성과 지표를 높일 수 있는지가 명확해지고 그 아이디어나 제안에 착수할 수 있는지 판단이 서게 됩니다.
멤버간의 커뮤니케이션이 활발해진다
OKR은 KPI와는 다르게 보다 높은 허들을 설정합니다. 그 허들을 클리어하기 위해서 개인의 잠재 능력을 끌어내는 것은 물론, 부서 전체가 팀이 되어 기능하고 멤버 전원이 연계함과 동시에 총력을 결집할 필요가 있어 커뮤니케이션이 활성화됩니다.
이것은 하나의 부서안에서 이루어지는 것은 아닙니다. 각 부서의 OKR이 전사에 공유되어 정보가 오픈된다면 어떤 부서의 누가 어떤 일을 통해 회사의 목표 달성에 공헌하고 있는지 알 수 있습니다. 그것을 베이스로 하여 직원간의 커뮤니케이션과 협동을 촉진하는 작용을 OKR은 갖고 있는 것입니다.
OKR은 어떻게 진행하면 좋을까
OKR의 설정 순서는 심플합니다. 그러나, 각 순서가 의미하는 것은 제대로 이해하고 진행하지 않으면 생각한대로 성과를 낼 수 없습니다.
OKR을 도입할 때 설정 순서에 대해 순서에 따라 설명하겠습니다.
목표를 설정하기
무엇이라도 목표(O)는 높게 설정합니다.
언제나처럼 작업을 끝내 실현할 수 있는 목표는 의미가 없습니다. OKR의 경우, 「스트레치 골」이라고 불리는 달성 가능하다고 여겨지는 수치보다 한층 더 높은 목표를 설정하는 일이 많습니다. 높은 목표는 조직과 개인의 퍼포먼스를 보다 높게 한다는 연구 결과가 있기 때문에 이것은 이치에 맞는 일입니다.
「상당히 힘든 목표치로 열심히 하는 것만으로는 어렵다. 어떻게 하면 달성할 수 있을까?」라는 생각을 할 정도로 목표를 설정하는 것이 포인트입니다.
단, 터무니없이 목표가 높아 「실현 불가능」이라고 느끼게 되면 포기할 확률이 높고 퍼포먼스가 한 번에 내려갈 수 있기 때문에 주의해야 합니다.
성과지표를 설정하기
다음으로 목표를 달성하기 위한 가이드가 되는 성과 지표(KR)를 설정합니다.
당초 목표가 높은 만큼 성과 수치도 높게 설정합니다. KPI 등과 다르게 달성률이 60~70% 전후 정도로 설정합니다. 동시에 이 수치를 언제까지 달성할 것인지도 함께 설정합니다.
성과 지표는 통상 복수 설정하고 있지만, 너무 수가 많으면 퍼포먼스가 분산되기 때문에 3개 정도가 적당합니다.
OKR 설정을 공개하기
OKR을 설정하면 그것을 전 직원이 공유할 수 있도록 공개해야 합니다. 그렇게 한다면, 회사의 목표와 그 실현을 위해 누가 어떤 목표를 갖고 움직여야 하는지 명확해집니다.
더 나아가 개별 직원이 자신의 업무가 회사에 어떻게 공헌되고 있는지 확실해지기 때문에 직원 간의 연계를 높이는 데 도움이 됩니다.
진척 상황을 정기적으로 확인하기
높은 목표를 설정한 OKR에서는 직원 간의 연락・연계가 목표 달성을 위한 큰 힘이 됩니다. 그렇기 때문에 성과 지표를 수시로 체크하고 개인 간뿐만 아니라 각 부서에 걸쳐 커뮤니케이션을 밀접하게 하고 진척을 확인하도록 합니다.
부서 내에서 지연되거나 누락은 멤버간의 서포트로 해결하고 필요하다면 다른 부서와 조절도 해야 합니다.
성과를 측정하기
기일이 되면 성과 지표를 집계하고 그 평균치를 산출하여 목표의 달성도로 합니다. 그것이 70% 전후라면 충분한 성과가 되어 검증을 거쳐 다음 분기의 OKR을 설정합니다.
이 사이클을 반복하여 업무 효율과 함께 성과를 높일 수 있습니다.
OKR에서 주의해야 하는 포인트
목표설정은 타당한가, 설명은 충분한가
OKR에서는 일반적으로 높은 목표 설정이 되어 있습니다. 그러나, 그것에 대해 관계자에게 충분한 설명을 하지 않으면 동기가 저하될 수 있습니다.
또한, 목표에 대한 성과는 일정 기간으로 나누어 평가하지만 이 사이클은 길지 않는 편이 좋습니다. 4분기 정도의 단위로 나누어 평가 결과를 신속하게 현장에 피드백 할 수 있는 환경을 만드는 것이 좋습니다.
보수로 연동시키는 것은 위험
조직에 속한 개인의 평가 지표로 MBO가 있지만, OKR은 그것과 성질이 완전히 다릅니다. 목표를 향해 성과 지표를 설정하고 그 달성도를 수치로 평가하지만 그것은 개인의 능력 평가를 위한 것은 아닙니다. 높은 목표 달성을 위해 무엇을 할 것인지 명확히 하고 그것을 위한 업무에 집중하여 주위와 연계를 지속하면 보다 높은 퍼포먼스를 이끌어 낼 수 있을 것입니다.
그렇기 때문에 OKR은 그 결과를 인사 평가에는 반영하지 않는 것이 기본입니다. 인사 평가에 반영하게 되면 목표 설정이 모호해 지거나, 정확한 분석이 어려워져 OKR 본래의 목적에서 벗어나게 되는 결과를 초래할 수 있습니다.
경영진・관리직의 관여는 필수
OKR 뿐만 아니라 새로운 워크플로우와 평가 시스템을 도입하여 정착시키는 것은 결코 간단한 일이 아닙니다. 왜 그것이 필요한지 도입에 있어 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는지를 관계자 전원이 이해하고 납득할 필요가 있습니다. 그리고 그것을 위해서는 회사의 경영진과 현장을 관리하는 매니저가 적극적으로 관여해야 합니다.
사람은 본능적으로 변화를 두려워합니다. 새로운 개념, 새로운 법칙, 새로운 환경으로 이행함으로써 얻은 것 보다 무언가를 잃는 것은 아닌가 걱정이 앞서게 됩니다. 따라서, 변화에 대해 소극적이기 쉽습니다.
때문에, OKR의 도입에 있어서도 그것이 어떤 결과를 만들어 낼 것인지 경영진이 열심히 설명하고 성심성의껏 도입・운용에 관여하지 않는다면 현장 스탭들은 따라오지 않을 것입니다. 반대로 경영진과 관리직이 OKR을 이해하고, 그 유용성을 깨닫게 되면 도입・운용을 성공시키는 첫 걸음이 될 것입니다.
개인 동기 부여를 통한 조직 목표 달성
OKR의 개념은 매우 심플하고, 그것을 통해 많은 장점을 얻을 수 있습니다. 이 프레임 워크에 적응하여 성과를 실감할 수 있기까지는 다소 시간이 필요할지도 모릅니다.
그러나, 개인의 동기를 향상시켜 그것을 조직의 목표 달성으로 이어간다는 점에서 매우 유효한 목표 달성 관리 수단이라고 할 수 있을 것입니다.
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