Als je het gevoel hebt dat je werkdag alleen nog maar bestaat uit vergaderen dan is dat geen verbeelding. In een tijdperk waarin je overal kunt werken zijn vergaderingen weliswaar korter, maar ook talrijker en ze worden door meer mensen bijgewoond. Zoom-moeheid, inmiddels een begrip, is een legitieme last die je geest, stemming en productiviteit aantast. Als reactie hierop hebben veel organisaties een vergadervrije dag voor het hele bedrijf ingevoerd, meestal een vrijdag, als een soort adempauze. Salesforce ging nog een stapje verder en experimenteerde met hele vergadervrije weken, oftewel ‘async-weeks’.
Tijdens een aantal weken aan het eind van 2021, probeerden grote delen van de organisatie een volledige week zonder vergaderingen te werken. In totaal ging het om 23.000 medewerkers. Iedereen, van senior executives tot individuele medewerkers, werd aangemoedigd om alle vergaderingen te annuleren (met uitzondering van cruciale bedrijfskwesties, trainingen en overleg met klanten) in een poging om betere manieren te vinden om te werken en meer controle te krijgen over de werkdag.
Nu er miljoenen mensen op afstand werken, staat deze vorm van growth hacking bij veel bedrijven in de aandacht. In een recent artikel in Harvard Business Review werd er gewezen op de noodzaak om onze manier van werken te veranderen. “Goedbedoelde oplossingen (zoals uitloggen om 17.00 uur) hebben weinig zin als de slechte gewoontes die medewerkers van hun autonomie en controle beroven, blijven bestaan.”
Als een vergadervrije week voor jou hemels klinkt, lees dan verder. Je zult versteld staan van wat we ontdekt hebben.
Vóór de async-week
In een cultuur waarin veel vergaderd wordt, is het belangrijk om een gedetailleerd plan te maken voordat je duizenden mensen vraagt om vergadervrij te gaan werken. Verder is het van belang om ze genoeg tijd te geven om zich voor te bereiden op wat een vreemde ervaring kan zijn. Salesforce verspreidde een voorbereidingsgids met doelen en verwachtingen. Tips waren onder andere het verplaatsen van brainstormvergaderingen naar digitale kanalen zoals Jamboard of Miro, het verplaatsen van reguliere staande overlegsessies naar Slack of Quip-updates, en best practices om je te focussen op werk dat langdurige concentratie vereist.
“Het viel me niet mee om te wennen aan het asynchroon werken,” vertelt Peter Gaylord, Vice-President of Research and Content, die vrijwel iedere dag aan één stuk door vergadert. “Ik vond het concept fascinerend, maar was ook een beetje sceptisch. Toch stond ik er wel voor open om de grenzen van onze manier van werken te testen.”
Een ander belangrijk onderdeel van dit experiment was de verspreiding van een document met veelgestelde vragen (FAQ’s). Daarin kwamen dingen aan de orde als: Wat wordt beschouwd als een cruciale vergadering? Hoe voorkom ik dat ik me geïsoleerd voel? Hoe houd ik projecten op schema? Hoe stel ik prioriteiten?
Als antwoord op de meeste van deze vragen werd het advies gegeven om te vertrouwen op digitale samenwerkingstools, bijvoorbeeld om het team te begroeten, een playlist te delen en kort staand overleg te vervangen door geïntegreerde workflows voor updates.
Tijdens de async-week
De eerste dagen was het voor sommigen nog even wennen, vooral voor degenen die dagelijks overleg hebben om de werkdruk te verdelen en teamleden bij te praten.
“Dagelijks overleg is echt belangrijk voor ons team en het was moeilijk om de dingen iedere dag in gang te zetten zonder dat je meteen de laatste updates van iedereen had,” zegt Erika Symczak, Senior Specialist, Project Management.
In plaats van het reguliere overleg, stelde haar team deadlines in. Iedereen gaf het team om 8 uur ’s ochtends een update via Slack en om 10 uur ’s ochtends moest er feedback zijn. Maar dat had ook nadelen.
“Twee uur is lang,” vervolgt ze. “We hadden de updates en feedback in 15 minuten kunnen behandelen in ons normale overleg, dus ik voelde de inefficiëntie.”
Dit gevoel werd onderschreven door een interne enquête, waaruit bleek dat de toegenomen schriftelijke communicatie tijdens de week als moeilijk punt werd ervaren. Een ander nadeel van het uitsluitend vertrouwen op asynchrone digitale communicatie, is volgens sommigen het gebrek aan context en nuance en de moeilijkheid om de alsmaar aanhoudende stroom van digitale updates en berichten bij te houden.
Wanneer er extra duidelijkheid nodig was, gebruikten sommige teams Slack huddles, een audio-tool om binnen een kanaal of via een direct bericht met iemand in contact te komen. Huddles zijn handig wanneer je iets sneller kunt doornemen in een snel gesprek dan dat je het kunt uittypen.
Met Slack clips kunnen mensen audio- en videoclips opnemen om updates en kleine hoeveelheden informatie te delen met collega’s. Clippers kunnen hun scherm delen tijdens het opnemen, en alle clips worden automatisch getranscribeerd. Verschillende teams maakten clips om topprioriteiten te delen voor het begin van een vergadering op locatie.
Het grootste voordeel van deze tool? Clips mogen maximaal drie minuten lang zijn.
Verschillende teams gebruikten gedurende de week gedeelde documenten om updates te geven. Het resultaat: veel van hen realiseerden zich dat ze deze updates in de toekomst voorafgaand aan geplande vergaderingen moeten geven, om tijd te besparen en om managers de kans te geven de updates eerder te verwerken en reacties klaar te hebben.
“Een groot voordeel was dat men zich afvroeg of een vergadering van 60 minuten wel echt nodig was,” aldus Gaylord.
Een ander groot voordeel: welzijn en meer controle over de werkdag. Werknemers waardeerden het dat ze tijd hadden om te lunchen, de hond uit te laten, een lang uitgestelde training te volgen of diep na te denken zonder dat ze zich hoefden voor te bereiden op de volgende vergadering.
In deze omstandigheden gebruikten werknemers tools om meldingen en waarschuwingen te pauzeren. Tegelijkertijd leerden teams hun status in te stellen en berichten aan collega’s in te plannen op basis van de status van die collega.
“Het maakte ons bewuster over communicatie,” zegt Symszak. “Als iets dringend was, zeiden we dat in de eerste paar zinnen en voegden we gedachten samen in één bericht in plaats van meerdere.”
De samenwerkingstools van tegenwoordig zijn ontworpen om warboel te verminderen en samenwerking en productiviteit te verhogen, en geven de gebruiker veel meer controle over hoe hij werkt. Hoewel digitale tools regelmatige vergaderingen niet kunnen of mogen vervangen, heeft ons experiment mensen gedwongen om hun ritme bij te stellen, en twee keer na te denken over het plannen van een vergadering.
Wat we hebben geleerd van de async-week
Hoeveel er ook wordt geklaagd over vergaderingen, vooral de virtuele soort, misten veel mensen toch de interactie. Sterker nog, het verlies van connectie werd gezien als een belangrijk wrijvingspunt. In het bijzonder de sociale contactmomenten die zich tijdens de dag voordoen. Dit was vooral nijpend voor mensen die op afstand werken en alleen wonen, of voor degenen die samenwerken in verschillende functies.
“Er is geen enkel aspect van het programma waaraan ik leiding geef dat ik alleen afhandel,” vertelt LeeAnn Edmonston, Director of Customer Marketing. “Tijdens de async-week was ik continu aan het proberen om de wereld in mijn eentje in kaart te brengen.”
We hebben vooral geleerd dat blijvende verandering moeilijk te bereiken is. Het kost tijd, moeite en meer moedige experimenten om ingesleten werkgewoonten te veranderen, zelfs als nieuwe samenwerkingstools asynchroon werken gemakkelijker maken.
Ondanks de nadelen zei de meerderheid van de ondervraagde werknemers (81%) dat ze meer asynchrone weken wilden, ten minste elk kwartaal. Eén organisatie op het gebied van technologie, marketing en producten (TMP) plant er waarschijnlijk meerdere in 2022.
De belangrijkste positieve bevindingen van de 23.000 medewerkers die deelnamen:
-
93% meldde ten minste één positief effect, waaronder minder stress (70%) en hogere productiviteit (72%)
-
61% werkte hetzelfde aantal uren, terwijl 20% zei minder te werken
-
52% zei dat het werktempo beter vol te houden en beheersbaarder was
-
Mensen namen het serieus. Het percentage dat 10 uur of minder in vergaderingen doorbracht, steeg van 37% in een doorsneeweek naar 91%; het aantal dat 20 uur of meer in vergaderingen doorbrachten, daalde van 21% naar 1%
-
46% zei te hebben geleerd beter asynchroon te werken
Ondanks deze bevestigingen, is er ook een duidelijke aanwijzing dat verandering op deze schaal moeilijk is: slechts 18% zei dat ze het er sterk mee eens waren dat de vergadervrije week hun gedrag ten opzichte van vergaderen zou veranderen, terwijl slechts één op de acht een vergadering noemde die ze permanent konden annuleren of niet meer bijwonen.
Dat betekent niet dat de organisatie zal stoppen met experimenteren om nieuwe, gedurfde, betere manieren van werken te vinden.
“Er moest een beslissing op managementniveau aan te pas komen om dit te proberen,” zegt Gaylord. “Er waren duidelijke lichtpuntjes, maar we moeten ermee doorgaan om er beter in te worden. Het is de moeite waard om onszelf te pushen en te verbeteren.”
