Kun myyjä haluaa solmia isot kaupat asiakkaan kanssa, asia on lähes aina asiakasyrityksen johtoryhmän käsittelyssä tai vähintään yksi johtoryhmän jäsen ottaa kantaa hankintaan.
Harva myyjä on itse ollut johtoryhmässä. Siksi myyjien voi olla vaikea hahmottaa, miten ylin johto puntaroi eri vaihtoehtoja tärkeitä osto- ja investointipäätöksiä tehtäessä.
Tämän takia haastattelin 100 toimitusjohtajaa vuonna 2021.
Selvitin myyjien avuksi muun muassa:
miten ylin johto tekee päätöksiä,
miten eri organisaatioissa reagoidaan, kun joku pyytää ylimääräistä budjettia jollekin projektille, ja…
miten asiat kannattaa perustella, jotta saa omalle hankkeelle vihreän valon ylimmältä johdolta
Kun kysyin toimitusjohtajilta “Mitä haluat nähdä ehdotuksessa?”, heidän spontaani vastauksensa oli jokaisessa haastatteluissa sama. 100 % haastatelluista halusi, että päätöksiä pystytään perustelemaan numeroilla ja faktoilla.
Nämä olivat yleisimmät termit, joita haastatteluissa tuli esille:
“Business case”
“Rahalliset perustelut”
“Liiketoimintahyöty”
“Tuotto/riski -suhde”
“Impact”
“ROI”
“Taloudelliset hyödyt”
“Bisneshyödyt”
“Tuotto-panos -laskelma”
“Luvut”
“Payback-laskelmat”
Myyjien ehdotuksista puuttuvat usein konkreettiset ja spesifit hyödyt numeroiksi avattuna. Suurin osa myyjistä esittää ehdotuksissa vain geneerisiä hyötyjä ja etuja. Numeroiden käyttö on siis myyjille selkeä haaste.
Pari muutakin tärkeää teemaa nousi haastatteluissa esille siinä vaiheessa, kun kävimme käytännön case-esimerkkejä läpi. Miten myyjä vakuuttaa ylimmän johdon? Tässä kolme haastatteluissa esille tullutta teemaa, joiden kautta johtajat analysoivat investointipäätöksiä.
Asiakkailla on aina jokin strategiajakso käynnissä. Mikäli myyjä ei pysty auttamaan asiakasta yhdistämään tarjottua ratkaisua suunnitelmiin (“connect the dots”), ehdotus jää irralliseksi asiakkaan suunnitelmasta ja sen järkevyys voidaan kyseenalaistaa. Fokus takaa tuloksia bisneksessä. Asiakas haluaa siis nähdä, että uusi ehdotus tukee ja mahdollistaa heidän suunnitelmiensa toteutumisen ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisen.
Vaikka jokin uusi idea olisi taloudellisesti todella houkutteleva, harva johtaja haluaa poiketa jo tehdyistä päätöksistä. Joskus myyjien on vaikea ymmärtä,ä miksi ylin johto ei kiinnostu jostain asiasta, vaikka heidän ratkaisunsa selvästi voisi olla hyödyllinen.
Tässä haastatteluista poimittuja kommenteja:
“Auttaako tämä projekti meitä eteenpäin ja tukeeko se meidän suunnitelmien toteutumista? Kunhan se tukee meidän strategiaa, niin voidaan lähtee huonommillakin taloudellisilla perusteilla kokeilemaan.”
“Jos ehdotus linkittyy meidän isoon kuvaan, silloin ei tarvita niin tarkkoja perusteluja.“
Luonnollisestikin kaikkien johdolle esitettyjen lukujen tulee olla realistisia, ei “hatusta heitettyjä”. Myyjän tulisi pyrkiä sellaiseen asemaan, että uskottava ja validi business case voidaan rakentaa yhdessä asiakkaan kanssa todellisiin numeroihin perustuen.
Lisäksi on tietenkin varmistettava, että investointi on asiakkaan näkökulmasta houkutteleva, sillä käyttökohteita rahalle löytyy paljon, ja ylin johto joutuu jatkuvasti tekemään priorisointia investointien välillä. Moni myyjä jää nuolemaan näppejään ja kuulee kuinka hanke “siirtyy vuodella tai parilla eteenpäin”.
“Koko keissi pitää olla käännetty euroiksi. Isoimmista pitää tehdä tarkat takaisinmaksuajat ja IRR-laskelmat.”
“30 k€ investointi on ok tehdä mutulla, mutta 100 k€+ päätöksissä pitää olla tarkka business case.”
“Esityksissä on oltava numeroita, koska numeroiden avulla sanat muuttuvat konkretiaksi.”
Moni toimitusjohtaja nosti haastatteluissa esille tarinoita hankkeista, jotka epäonnistuvat siksi, ettei riskienhallinta ollut niiden osalta riittävällä tasolla. Haastateltavat painottivat, että jos on hyvä suunnitelma ja motivoituneet tekijät, epäonnistumisen riski pienenee usein hyväksyttävälle tasolle. Organisaation sitoutuminen, tai “commitment to execute”, kuten eräs toimitusjohtaja kuvasi, on äärettömän tärkeää. Jos organisaatiossa ei ole sisäistä halukkuutta viedä projektia maaliin, on ulkopuolisella toimijalla heikot mahdollisuudet onnistua. Valinta voi siis loppuvaiheessa kohdistua siihen toimijaan, jota organisaatiossa puolletaan sisäisesti, vaikka virallinen päätöksentekijä olisi valinnasta itse eri mieltä.
Tällaisia kysymyksiä toimitusjohtajat pohtivat ehdotuksen nähdessään:
Kuka ottaa projektivastuun talon sisällä?
Mitkä ovat merkittävimmät esteet hyötyjen kotiuttamiselle?
Ovatko epäonnistumisen riskit hyväksyttävällä tasolla?
“En ole ikinä hylännyt ehdotusta jossa on innostuneet tekijät, hyvä suunnitelma, ja kunnon laskelmat kuluista ja tuotoista.”
Miten kehittää myyjien kykyä myydä ylimmälle johdolle? Jos haluat myyntijohtajana varmistaa, että kaikki myyjät pystyvät myymään ylimmälle johdolle, helpoin tapa sparrata on katsoa edellä esiteltyä kolmea asiaa myyjän ratkaisuehdotuksesta. Niiden kautta on helppo keskustella, miten lähestymistapaa voi parantaa. Hyvin nopeasti pystyy tunnistamaan, ovatko nämä asiat ovat kunnossa vai eivät.
Kutsun itse näiden kolmen osa-alueen onnistumista hattutempuksi. Ne myyjät jotka osaavat hattutemppuja tehdä, ovat vuosi toisensa jälkeen myyntitulosten kärjessä.
Tämä vieraskynä perustuu Jan Ropposen tekemää Strateginen Kumppani -tutkimuksen, josta hän julkaisi kirjan marraskuussa 2022. Tutkimusta varten Jan haastatteli 100 toimitusjohtajaa.
Haastattelujen pohjalta hän on kiteyttänyt myyjille kattavan tietopaketin siitä, miten myyjät pääsevät tapaamaan ylintä johtoa ja miten ylin johtoa tekee ostopäätöksiä.
Lisätietoa tutkimuksesta: www.janropponen.com/strateginenkumppani
Lue myös:
👉 Liidien laatu ratkaisee, kun haluat nostaa liiketoimintasi arvoa
👉 3 myynnin kipupistettä, jotka CRM parantaa
