【具体例付き】人材育成とは？大切なことから手法まで
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3つの資料でわかること
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人材育成とは
人材育成とは、従業員を企業の発展に貢献する人材へ成長させることを意味します。従業員の育成は、企業の成長に直結する重要な取り組みであり、組織全体の競争力を高めるために欠かせません。また、従業員への投資は、長期的に企業へ貢献する人材を生み出すためにも必要です。
具体的な取り組みとしては、企業による学習の仕組み作りや、キャリアパスの整備といった環境整備がおもなものとなります。また、人材育成で成果を出すには、従業員任せにするのではなく、従業員と企業が足並みをそろえて取り組むことが大切です。
人材育成の目的と必要性
人材育成は、おもに以下の目的を達成するために行われます。
- 生産性の向上
- 経営ビジョンの実現
- 自社に最適な人材の育成
企業の利益を伸ばすには、従業員の生産性向上が欠かせません。適切な教育・訓練の提供により、従業員の能力やスキルの成長を図り、生産性向上へつなげましょう。
また、個々の能力が高まれば、企業が掲げる経営ビジョンを共有できる人材へ成長する可能性もあります。引いては、組織の柱として頼れるコアメンバーを生み出すことにもなるでしょう。このように、企業文化や風土に合った人材へ育成できれば、自社へ長期的な利益を生み出す欠かせない存在となってくれるはずです。
人材開発との違い
| 人材育成 |
人材開発 |
|
| 目的 | 知識・スキルの習得 |
知識・スキルの最大化 |
| 対象 | 新入社員・若手社員・管理職など 特定の社員 |
全ての社員 |
| 期間 | 長期間 |
短期間 |
人材育成で大切なこと
人材育成で大切なポイントは、以下の5つです。
- 明確な目標設定
- モチベーションの管理
- 自主性の養成
- 制度の制定
- 属人化の排除（情報共有）
人材育成は長期的に取り組む制度だけに、柱となる明確な目標設定が大切です。この目標を達成するために、従業員には、目標に向かって走り続けるモチベーションや、自ら歩みを止めない自主性の養成などが求められます。一方、企業側には、定期的なフィードバックやコーチングによる評価といった、人材育成の制度を主とした環境整備が求められます。メンタルサポートやキャリアサポート制度も同時に整備しましょう。
人材育成で得た成果やノウハウは企業全体で共有し、今後に活用しましょう。得られたノウハウを蓄積・共有することで、より効果的な人材育成環境の構築が可能となります。
営業人材を育成し、会社全体の生産性を上げる取り組みとして、いま注目を集める「セールス・イネーブルメント」。本動画ではSalesforceの人材育成 責任者が「セールス・イネーブルメント」とは何なのか？何をするべきなのか？を、具体的にわかりやすく解説します。
人材育成の具体的手法
1）OJT
OJT（On-the-Job Training）は、職場で実践的な業務経験を通じて、従業員の能力やスキルを高める育成手法です。おもな目的は、実践的なスキルの習得や職場への適応、現場での問題解決力や自己改善力の育成です。同時に、職場における人間関係の理解を深める効果も期待できます。
OJTのメリットは、実践的な経験による学習効果の高さや社員のモチベーション向上、教育コストの低さなどです。一方、デメリットとしては、育成成果がトレーナーの能力や経験に大きく左右されることが挙げられます。
2）OFF JT
OFF JT（Off the Job Training）は、職場から離れた場所で行う研修などを通じて、従業員のスキルアップや能力開発を図る方法です。おもな目的は、企業の戦略に沿ったスキルの習得や、従業員のキャリアアップ、モチベーション向上で、具体的な方法には以下があります。
- 研修
- 社外セミナー
- eラーニング
OFF JTのメリットは、新しい知識やスキルを取得しやすいことです。外部の専門家や他社の経験を参考にでき、社員が多様な環境で学べます。一方、教育コストが高くなりがちな点や、研修の内容が実務に直結しづらいことがデメリットとして挙げられます。これらのデメリットへ対応するために、実戦力を身に着けやすいOJTと併せた活用が望ましいです。
3）自己啓発支援
自己啓発支援は、従業員が自発的に学習意欲を持ち、自己成長やキャリアアップを目指すことを支援する取り組みです。企業は、書籍の購入やeラーニング、セミナーへの参加、コミュニティの活動などを金銭・時間的に支援し、情報や機会の提供を行います。
自己啓発支援のメリットは、成長を通じて組織への貢献度が高まること、従業員自身が成長を実感できることなどです。一方、デメリットは、成果を測定しにくいことです。良くも悪くも個人の裁量が大きいので、効果を測定できる仕組み作りが必要です。
4）メンター制度
メンター制度とは、経験豊富な社員（メンター）が、新入社員や若手社員（メンティー）の成長をサポートする取り組みです。OJTと似ていますが、OJTは従業員が現場で実際に業務を行いながら、専門知識や技術を習得する研修プログラムであるのに対して、メンターはメンティーに対して、業務内容だけでなく、働くうえでの相談や社会人生活のサポートも行うという違いがあります。
メンター制度のおもな目的は、新入社員や若手社員の教育や育成、スキルアップや自己成長の支援です。そのためにメンターはメンティーが抱える悩みや問題を解決するために、経験や知識を共有し、アドバイスやフィードバックを提供します。
メンター制度のメリットは、知識やスキルの伝承ができることや組織内の情報共有・コミュニケーションが促進されることです。一方、デメリットは、メンターの人選が難しいことや、メンターとなりうる人材の育成が必要であることが挙げられます。
5）人事評価制度
人事評価制度とは、従業員への適切な評価指標を作り、それを従業員に周知し、評価や報酬に反映する仕組みです。正しい評価と報酬を与える仕組みの確立により、従業員のモチベーション向上や能力開発の促進を目的としています。
評価には、成果を数値で評価するKPI（Key Performance Indicator）の設定や、さまざまな立場の関係者が評価に携わる、360度評価、MBO（Management by Goals）などを用いるのが一般的です。
人事評価制度の代表的なメリットは、評価の公平性や客観性を保てることや、目標達成意欲の向上、人材定着の改善などです。一方、デメリットは、評価基準があいまいだと不公平感が発生しやすいことや、従業員が評価基準を満たすために偏った行動をする可能性などが挙げられます。
6）目標管理
目標管理とは、従業員が設定した目標と、その進捗や達成状況を管理し、成果や能力の向上を促す取り組みです。目標管理のおもな手法には、実行と評価を繰り返すPDCAサイクルや、業務改善を促すためのフレームワークであるOKR（Objectives and Key Results）などがあります。
おもなメリットは、従業員の自己管理能力や自己成長意欲の向上が見込めることです。ただし、目標が達成できないと、失敗感やストレスが生じ、逆効果になるデメリットもあります。このリスクに対処するには、実情に基づいた具体的な目標設定が求められます。
7）1on1
1on1とは、上司と部下が1対1で短時間の面談を定期的に行い、業務上の課題や問題点の共有、改善策の検討、個人的なキャリアや成長などを話し合う取り組みです。おもな目的は、部下の業務や成長状況の把握、問題点の早期発見及び改善、個人的なキャリアプランの共有などです。
部下とのコミュニケーションが密になり、業務の効率化や問題の早期解決、部下のモチベーションアップにつながる点がメリットです。一方、面談の準備や実施に必要な時間やコストがかかるデメリットもあります。
8）ジョブローテーション
ジョブローテーションとは、定期的に従業員を配置転換することで、業務を通じて多様な知識・スキルを獲得させたり、組織の全体像を把握させたりする取り組みです。
おもなメリットは、従業員がさまざまな立場での経験を得ることで、新たな視点やアイデアを発見したり、キャリアアップを促せたりすることです。一方、デメリットは、業務の引継ぎや教育に必要なリソースがかかることや、専門性の高い従業員が生まれにくい点などです。また、ジョブローテーションに取り組む場合は、企業内における従業員の成長度合いの把握が必要不可欠となります。
9）権限委譲
権限委譲とは、上司の持つ権限の一部を部下に委譲することです。部下に権限を付与することで、やる気や自己責任の意識を向上させ、業務の効率化や生産性向上をうながします。
権限委譲のメリットは、従業員の自主性を成長させ、自ら考えて動く人材の育成が見込めることです。一方、上司と部下のコミュニケーションが不足すると、業務の混乱やトラブルが生じる可能性があります。それぞれが単独で動くのではなく、あくまでチームワークを前提とした仕組みであることを理解しておきましょう。
人材育成のフレームワーク
ギャップ分析
ギャップ分析とは、あるべき姿と現状とのギャップを分析することで、改善策を立案する手法です。具体的な手順は以下のとおりです。
- 目標設定：問題や達成目標を設定する
- 現状分析：現在の状況を詳細に分析する
- ギャップ分析：現状と目標を比較し、問題点や改善点を明らかにする
- 解決策の立案：問題解決のために具体策を立案する
- 実行と評価：立案した解決策を実行し、その成果を評価する
ギャップ分析は、現状把握や課題解決を包括的にできる手法です。定期的に実施し、組織の成長や競争力の向上に役立てましょう。
70:20:10の法則
70:20:10の法則とは、従業員の能力開発において、影響を与える要素の重要度を割合で表した考え方です。具体的には、以下のように割り振られます。
- 仕事の経験 70％
- 人間関係 20％
- OFF JT 10％
70:20:10の法則は、人材育成手法の種類や量、バランスなどを検討するときに用いられます。限られたリソースの中で効果的に人材育成を進めていくための重要なフレームワークです。
氷山モデル
氷山モデルとは、事象の全体像をとらえるためのフレームワークです。ある事象が起こったとき、そこには必ず原因があります。目に見えるところで起きている事象を、水面上に出た氷山の一部に、表面的にはわかりにくい事象の背景や根本的な原因を、水面下に沈んでいる氷山の大部分にたとえ、この名が付けられました。
人材育成においては、企業側は従業員の業績不振や人材育成がうまくいかないときの原因追及に、従業員側はつねに氷山モデルを意識することによる、建設的かつ論理的思考のトレーニングに活用できます。
カッツ理論
カッツ理論とは、ビジネスマンに必要なスキルを以下の3つに分類したフレームワークです。
- テクニカルスキル：専門的な知識や技術などの実践的なスキル
- ヒューマンスキル：コミュニケーション能力や協調性、リーダーシップなどの人間関係を構築するスキル
- コンセプチュアルスキル：戦略的な思考や判断力、ビジネスモデルの理解など、ビジネス全体の本質をとらえるスキル
カッツ理論の目的は、まず3つの考え方に基づいて従業員に必要なスキルを整理し、その後にスキルの優先順位を明確にして、業務の効率化や発展につなげることです。人材育成の目標設定に役立つ考え方です。
人材育成の進め方
人材育成の進め方は、一般的に以下の5つのフェーズから構成されます。
人材育成は事業と同じように、課題や目的、手法などを決定し、計画的に進める必要があります。ここでは、それぞれのフェーズでするべきことを解説します。
1. 現状の把握
2. スキルマップの作成
3. 人材育成制度・評価制度の制定
4. 育成・実践
環境整備まで完了したら、育成に取り組み、さらに実践へとつなげます。育成プランに基づいた研修やOJT、実務経験の提供などを行い、身につけたスキルを現場で実践し、さらに成長をうながします。
ここで覚えておきたいのが、このフェーズで得られた結果を蓄積し育成プランへフィードバックすることです。作成した育成プランは、つねに最適とは限りません。人材育成の結果を分析し、より効果的な育成につなげましょう。
5. 評価・人材配置の再検討
最後に、育成結果や従業員の能力・スキルを評価し、配置を検討します。ここで重要なのが、企業の戦略的目標達成に立ち返ることです。人材育成を継続的に行い、人材の最適な活用ができる配置を導き出しましょう。
下記の記事では、従業員の成長に伴うエンゲージ向上から企業を成長させる、組織作りの基礎を紹介しています。人材育成と合わせて読んでみてください。
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ラーニングサービスを積極的に活用し、IT未経験の営業担当者をSalesforceの運用・活用を牽引する人材にリスキリング
株式会社ユーピーアールは、物流業界におけるパレットの販売から、物流コンサルタントまでを幅広く手掛ける、トータルパレットマネジメントカンパニーです。新たなビジネスモデルの展開に向けた営業改革の一環として、これまで属人的かつ非数値的であった営業活動のノウハウを数値化し、定量的なデータで管理する変革を行いました。
そのために取り組んだのが、DX（デジタルトランスフォーメーション）による環境整備です。SalesforceのSFAとCRMを導入し、データドリブンな営業スタイルの実現を目指しました。
このとき、Salesforceの活用支援を担う人材が必要となりました。そこで、業務ドメインに精通した営業担当者1名をDX本部に配備。IT未経験の人材ではありましたが、Salesforceが提供する有償トレーニングやオンライン学習プラットフォーム・Trailheadを活用して、約1カ月という短期間で基礎知識とスキルを有するまでの育成に成功しました。
これらの取り組みにより、Salesforceを活用する土壌ができ、各種指標の定数的把握が可能に。さらに、適正な予実管理や見込み管理もできるようになり、データドリブンな営業スタイルへのシフトを着実に進めるに道筋を構築しました。
M&A仲介最大手が直面した“拡張の壁”将来を見据えたリニューアルと社内リスキリング
M&A仲介の最大手である日本M&Aセンターでは、中小企業の後継者不足を背景とした高いM&A需要を少しでもカバーするため、従業員の増員と、それにともなうスキルアップに取り組みました。従業員を急増するときに、課題となるのが品質の担保です。
この課題を解決するために、教育による従業員のスキルアップとDXによる業務改善が不可欠と考えた同社は、まずSalesforceの導入を決定。システム構築と利用定着化を図り、デジタルベースの環境構築に成功。顧客と商談に関するデータの蓄積・共有が可能となりました。
DX化は順調に進んだように思えましたが、Salesforce導入から約4年後、使いやすいように開発を重ねたことで自社開発部分に機能が追加できなくなる“開発の壁”にぶつかります。そこで、将来のことを考えて、一旦システム構成をゼロに還元することを決めました。
しかし、使い慣れたシステムを大幅に変更したことで、さまざまな改修の要望が寄せられるようになり、運用チームの負担も増え、スピーディな対応が難しくなりました。そこで始まった取り組みが、社内資格制度の創設による、Salesforce人材の育成です。初級・上級・認定アドミニストレーターの3コースから成る教育プログラムをスタートさせ、従業員約1,000名のうち約200名が初級コースの資格を取得。各人が月5時間業務を効率化できるようになったと仮定して、全社で月1,000時間の削減に成功しました。
社内エンジニア集団による内製化を推進自律的なスキルアップを促す「DIY HR」で実現する新サービスのスピーディな実装でDXを加速
ホームセンター大手のカインズでは、買い物における顧客ニーズの急変に対応するDX化の一環として、デジタル戦略本部立上げのための人材育成を行いました。
同社では、デジタル業務はこれまで、外部SIパートナーに委託していましたが、業務に対するスピード感を確保するため、社内でも対応できるようにする目標を掲げました。そこで取り組んだのが、Salesforceをプラットフォームとした、高度なプログラミングスキルがなくてもアプリケーション開発ができる環境構築です。
Salesforce習得のために、プログラミング経験のある社員をピックアップし、Salesforceの有償トレーニングを5日間実施。集中的な学習と講師による指導を受け、その後、短期間でサービスのパイロット版を制作。1カ月以内にサービスリリースにこぎつける成果を見せました。
また、同社ではデジタル戦略本部立上げ後も、継続的なエンジニアの人員増強に取り組んでいます。Salesforceの利用を前提として、有償トレーニングやオンライン学習サービスTrailheadによる自主学習などを推進。社内のデジタル体制強化を推し進めています。
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この視点は、企業の継続的な成長と発展からも重要です。時代に即した経営ビジョンを描くためにも、必要に応じた人材の育成に取り組みましょう。
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