Katso kaikki kirjoitukset

Yritysten tyypillisimmät muutoshankkeet liittyvät teknologiaan, digitaalisuuteen ja digitaaliseen transformaatioon. Muutoksessa teknologialla on kuitenkin yllättävän pieni rooli. Muutoksessa, ja erityisesti sen onnistumisessa, on aina kyse ihmisistä ja siitä, miten johto onnistuu ohjaamaan ihmisiä ja kulttuuria haluttuun suuntaan.

Tästä huolimatta yritykset usein lähtevät tekemään muutosta teknologiavetoisesti. Se on ymmärrettävää, sillä yksikään yritys ei pärjää ilman modernia teknologiaa. Mutta teknologia ei ole itseisarvo, se on muutoksen työkalu. Ihmiset, ei teknologia, tekevät muutoksen. 

Tässä onkin syy siihen, miksi IT-johtajien(kin) on osattava motivoida ihmisiä käyttämään teknologiaa ja johdettava heitä kohti haluttua päämäärää. Nimittäin yleisin syy siihen, miksi muutosprojektit epäonnistuvat, on juuri ihmiset. Tämä ei tarkoita, että muutoksen epäonnistuminen on ihmisten vika. Se tarkoittaa, että johto ei onnistu saamaan organisaatiota mukaan muutokseen. Mutta tänä päivänä muutosjohtamisen pitäisi kuulua kaikkien johtajien työnkuvaan.

Tässä blogissa käsittelen muutosjohtamista ja muutosjohtajuutta seuraavista näkökulmista:

Psst! Voit klikata itsesi suoraan sinua kiinnostavaan kappaleeseen.

 

Mitä on muutosjohtaminen?

Muutosjohtamisessa on yksinkertaisimmillaan kyse siitä, miten yritys kulkee tilanteesta A tilanteeseen B. Oli kyseessä sitten uuden teknologian käyttöönotto myynnin tueksi tai koko organisaation digitaalinen transformaatio, muutosprojekteilla tavoitellaan tavalla tai toisella tuottavampaa liiketoimintaa. 

Muutosjohtaminen on ihmisten ohjaamista lähtötilanteesta kohti asetettua tavoitetta. Se siis tarkoittaa kaikkia niitä tapoja, tekemistä, osaamista ja työkaluja, joilla ihmiset huomioidaan muutoksessa ja miten heitä kuljetetaan eteenpäin kohti päämäärää.

Mutta eikös kaikki johtaminen ole muutosjohtamista? 

Mielestäni muutosjohtaminen on johtamisen osa-alue, ja se pitää huomioida päivittäisessä tekemisessä hieman eri tavalla. Perinteisesti johtaminen keskittyy nykyisten toimintatapojen jatkamiseen, kun taas muutosjohtamisella yritetään tuoda uusia työtapoja ihmisten arkeen. Esimerkiksi myynnissä perinteinen johtaminen tarkoittaa kuluvan kuukauden tai kvartaalin tuloksen saavuttamista. Siinä ei yleensä ole aikaa miettiä, missä ollaan viiden vuoden päästä. 

Nykymaailman vauhdissa tulevaisuutta pitäisi kuitenkin suunnitella ja tavoitella aktiivisemmin. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat villimmin kuin koskaan. Paine yrityksissä vastata asiakkaiden tarpeisiin on kovempaa kuin koskaan. Sen välillä, kuinka nopeasti johto kykenee muuttamaan yritystään ja kuinka nopeasti heidän oikeasti pitäisi muuttua, on valtava kuilu. Tällaisessa tilanteessa muutosjohtamiselle on huutava tarve. 

 

LUE MYÖS ► Asiakaskokemuksen kehittäminen alkaa ylimmän johdon visiosta

 

 

Muutosjohtamisen kulmakivet

Muutosjohtamisen kaksi tärkeintä asiaa ovat iso kuva ja merkityksen luominen. Nämä pätevät ihan yhtä lailla oli kyseessä sitten jonkin teknologian käyttöönotto yhden liiketoimintayksikön tueksi tai suurempi, koko organisaatiota ravisteleva muutos. 

Johdon pitää pystyä viestimään muutoksen tarina, iso kuva, selkeästi kaikille yrityksessä. Miksi muutosta tehdään? Mikä sen tarkoitus on? Miltä tavoiteltu muutos näyttää? Mikä on meidän visio tulevaisuudelle? Miten muutos auttaa saavuttamaan sen? 

Sen jälkeen on viestittävä, mitä muutos merkitsee ja tarkoittaa käytännön tasolla kaikille organisaatiossa. 

Ajatellaan esimerkkinä myyntiä. Yrityksessä otetaan käyttöön uusi ohjelmisto, jonka seurauksena myyjien pitää muuttaa tekemistään. Myyjät ovat kiireisiä ihmisiä ja heillä on yksi asia mielessä: miten saada lisää kauppaa? Jos johto puhuu heille raportoinnista tai teknisistä ominaisuuksista, myyjä todennäköisesti kaivaa puhelimen esiin minuutissa ja ryhtyy hoitamaan hänelle tärkeitä diilejä. 

Muutoksen avainviesti täytyy siis olla sidottu kunkin työntekijän arkeen ja tavoitteisiin. Myyjien kohdalla viesti voisi olla, että ohjelmisto parantaa heidän kykyään tehdä diilejä.

Jos teknologian käyttöönotto vaatii muutosta myös muilta yksiköiltä ja rooleilta, yhtä lailla heille on mietittävä heidän rooleihinsa sopivat avainviestit.

 

LUE MYÖS ► [Vieraskynä] Aalto-yliopiston vinkit: näin onnistut digitaalisessa muutoksessa

 

Muutoksesta viestiminen

Törmäämme usein siihen, että johto vie muutosta eteenpäin selvittämättä, mitkä valmiudet muutokseen yrityksen työntekijöillä on. Joten ennen kuin mietit ja rummutat ainuttakaan viestiä eteenpäin, selvitä työntekijätasolla, mikä on heidän valmius muutokseen ja mitkä asiat heitä motivoivat. 
 

Kun viestit muutoksesta, toimi näin ⬇️

  1. Tee lista erilaisista rooleista yrityksessä. Voit miettiä nämä yksikkötasolla: IT, markkinointi, talous, HR jne. Tai pureutua syvemmälle ja miettiä yksikön sisällä rooleja, jotka tarvitsevat omat viestinsä – esimerkiksi myyntijohtajia ja yksittäisiä myyjiä kiinnostavat eri asiat.

  2. Selvitä eri roolien valmius muutokseen. Kysy ja keskustele eri henkilöiden kanssa siitä, mitä he ajattelevat muutoksesta, mikä heitä huolettaa, mitä he toivovat, mikä heitä motivoi ja mihin he haluavat päästä.

  3. Kysy myös asiakkailta ja muilta sidosryhmiltä. Tämä unohtuu yllättävän usein. Yleensä muutosta kuitenkin tehdään juuri asiakkaiden takia: halutaan parantaa asiakaskokemusta, myyntiä, tuotetta tai liiketoimintaa. Silti muutoshankkeessa keskitytään sisäisiin rooleihin! Asiakkailta kysymällä saat parhaiten selville oikean suunnan muutokselle.

  4. Mieti avainviestit eri rooleille. Kun olet jutellut ja selvittänyt riittävän laajasti eri roolien näkökulmat, mieti seuraavaksi avainviestit näiden pohjalta. Tarvitset jokaiselle roolille sopivat avainviestit, mahdolliset vastalauseet ja niihin vastaukset. Mieti, mikä kyseisen henkilön arjessa muuttuu ja mitä iloa hänelle siitä on.

  5. Tee viestintäsuunnitelma. Kirjaa avainviestit ja mieti miten ja missä kanavissa niistä viestitään. Jaa vastuut viestien jalkauttamisesta ja pohdi mittarit: mistä tiedät, että viestit ovat menneet läpi organisaatiossa ja miten selvität asian. 

  6. Seuraa edistymistä. Pyydä jatkuvasti palautetta ja testaa, miten hyvin viestit ovat menneet perille. Jos huomaat, että jossain roolissa tai yksikössä tunnetaan viestit huonommin kuin muualla organisaatiossa, pysähdy, perehdy tilanteeseen ja muuta viestejä.
     

Avainviestien miettiminen on kuitenkin vasta hyvä alku. Sen jälkeen koko organisaatio on kuljetettava muutoksen läpi.

 

Muutoksen johtaminen ADKAR-menetelmällä

Muutoksen läpivientiin on olemassa erilaisia malleja. Yksi hyväksi havaitsemamme on ADKAR-menetelmä. ADKAR tulee sanoista awareness, desire, knowledge, ability ja reinforcement (suomeksi tietoisuus, halu, tieto, kyky ja vahvistaminen). Malli on hyvä muutosjohtamisessa, koska se keskittyy nimenomaan ihmisen näkökulmaan. 

ADKAR on viisivaiheinen prosessi ja tarkoitus on kuljettaa henkilöitä mallin vaiheesta toiseen. Mallin käytöstä on paljon tietoa verkossa, joten en tässä kohtaa käy sitä yksityiskohtaisesti läpi. Keskityn siihen, miltä muutos näyttää henkilölle mallin eri vaiheissa: 

  • Awareness-vaiheen tavoitteena on saada ihmiset tietoisiksi muutoksesta ja sen syistä. Tässä vaiheessa henkilö on kuullut muutoksesta, mutta ei välttämättä tiedä siitä vielä paljon. 

  • Desire-vaiheessa henkilö tietää, miten muutos liittyy hänen työhön ja tavoitteisiin. Muutoksen kokonaisuus voi kuitenkin olla vielä vähän epäselvä. 

  • Knowledge-tasolla henkilö tietää jo syvällisemmin millaisesta muutoksesta on kyse. Hän tietää, että on uusia prosesseja, työkaluja ja tavoitteita. Mutta osaamista näistä ei vielä ole. 

  • Ability-vaiheessa henkilöt ovat päässeet testaamaan muutosta käytännössä. On esimerkiksi vedetty läpi uusi avainasiakkuusohjelma ja siitä on saatu alustavia tuloksia. 

  • Reinforcement-vaiheessa henkilöt ovat huomanneet uuden toimintamallin tai teknologian hyödyt ja toimivat sen mukaan. Tekemistä vahvistetaan, jotta he eivät palaa vanhoihin tapoihin. 

 

Tarkoitus on johtaa organisaatiossa kaikki polun läpi muutoksen aikana. Kannattaa muistaa, että eri roolit voivat olla eri vaiheissa eri aikaan ja se on ok. Pääasia on, ettei ketään jätetä jälkeen. 

 

 

TUTUSTU MYÖS ► The Transformation Playbook – Opi muuttamaan ajatusmaailmoja, yhdistämään siiloja ja laittamaan asiakas kaiken keskiöön!

 

Näin minimoit muutosvastarinnan (tyypillisimmät sudenkuopat) 🕳🐺

Paraskaan muutosjohtamisen malli ei suojele muutoksen tyypillisimmiltä sudenkuopilta. Jos muutoksen johtamisessa astutaan näihin kuoppiin, ei ole ihmekään, että muutosvastarintaa ilmenee. Tässä muutama neuvo tilanteisiin, joihin törmäämme yleisimmin. ⬇️


1. Aloita muutoksen johtaminen ennen muutoksen aloittamista


Valitettavan usein törmäämme edelleen siihen, että yrityksessä on painettu muutosta läpi pitkään, kunnes yhtäkkiä havahdutaan siihen, että porukka ei olekaan mukana. Vasta sitten johto miettii, miten muutoksesta pitäisi viestiä ja mitä tehdä käsissä olevalle muutosvastarinnalle. Tämä on varma katastrofi.
 

2. Aja muutosta ihmiset edellä, ei muutos edellä


Toinen tyypillinen tapa edistää muutosta on se, että asetetaan tavoite, sitten tehdään transformaatiokartta ja sitten siitä viestitään. Keneltäkään ei ole kysytty, miltä muutoksen pitäisi näyttää, miten eri roolit kokevat muutoksen tai mitkä valmiudet organisaatiossa on muutokselle. Tehdään siis muutosta muutos edellä. 

Kysy ja keskustele eri roolien kanssa siitä, miten muutos vaikuttaa heihin. Luo vasta sen perusteella muutokselle roadmap.


3. Kerro, mitä muutos konkreettisesti tarkoittaa  


Muutoksesta tehdään yrityksissä helposti vaikeasti ymmärrettävä. Joko muutos on verhottu jargoniin tai se on niin ohutta yläpilveä, ettei siitä saa kukaan mitään otetta. 

Konkretisoi muutos jokaiselle roolille. Mitä uusia asioita myynnin pitää tehdä asiakkuussuhteen alussa? Mitä asioita HR:ssä tehdään enemmän, mitä vähemmän? Mitä uutta tietoa taloushallinnon pitää tuottaa?


4. Näytä esimerkkiä
 

Ilman johdon esimerkkiä muutos ei onnistu. Tämän on osoittanut tutkimus toisensa jälkeen. Johdon esimerkki on yksi isoimmista menestystä ennustavista tekijöistä. Tässä ei riitä se, että johto viestii ja kertoo missä mennään, vaan heidän on myös osoitettava, että hekin tekevät ja muuttavat tapojaan. Mitä johto edellä, sitä muut perässä.


5. Hyväksy, ettei kaikki onnistu
 

Totuus on se, että isoissa muutoksissa ei koskaan onnistuta kaikessa. Valitse siis taistelusi. Keskity “must win battleihin” tai projekteihin, joissa onnistut todennäköisimmin. Unohda projektit, joissa hakkaisit päätäsi seinään. Seinä voittaa aina.


6. Hanki nopeita tuloksia heti alussa
 

Muutokset ovat pitkiä hankkeita. Kaikkien motivaation ja mukaan saamisen kannalta on tärkeää saavuttaa nopeita tuloksia heti alkuvaiheessa. Toimi ketterästi kokeilemalla. Tee viikossa kokeilu, joka konkretisoi muutoksen mahdollisuudet. Ilman näyttöjä muutosjohtaminen on vain sanahelinää.


7. Kuuntele muutosvastarintaa
 

Et pysty kokonaan poistamaan muutosvastarintaa, se kuuluu asiaan. Mutta voit minimoida sen. Kuuntele, ole kiinnostunut ja osoita, että huomioit kaikkien valmiudet muutokseen. Näytä, että pystytte organisaationa muuttumaan ketterästi.

Muutosvastarintaa voi silti ilmaantua. Muista valita taistelusi. Jos yrityksessä on yksi erityisen muutosvastarintainen liiketoimintayksikkö, jatka muiden yksiköiden kanssa ja saavuta heidän kanssaan tuloksia. Jossain vaiheessa epäilijät tulevat perässä. 

 

Hyvän muutosjohtajan ominaisuudet

Millainen muutosjohtaja sitten pärjää maailmassa, jossa muutos vain kiihtyy ja isot hankkeet useimmin epäonnistuvat kuin onnistuvat?
 

Hyvän muutosjohtajan ominaisuuksia ovat:
 

  • Hän tuntee oman organisaationsa hyvin. Tämä on jopa tärkeämpää kuin muutosjohtamisen tekniikoiden tunteminen. Johtaja tuntee ympäristön, kulttuurin, osaa arvioida mikä toimii ja mikä ei, tietää miten pitkälle puskea rajoja ja milloin antaa löysää.

  • Hänellä on ymmärrys modernista asiakaslähtöisestä kehittämisestä. Hän tekee oikeita asioita oikeaan aikaan. Hän huomioi erilaisia näkemyksiä, kuuntelee sidosryhmiä ja kuljettaa laivaa kohti asetettua päämäärää. 

  • Hän on empaattinen ja hyvä kuuntelija. Hän osaa asettua ihmisten asemaan ja ottaa vastaan kriittistäkin palautetta. Hän osaa arvioida minkä palautteen perusteella on tarve muuttaa suuntaa. 

  • Hän osaa viestiä ja keskustella vaikeistakin aiheista. Ihmisillä on tapana ikävien asioiden edessä joko vetäytyä tai yrittää lakaista asiat maton alle. Johtajalla ei ole varaa tähän. Hänen on pystyttävä nostamaan hankalat asiat esille ja osattava käsitellä ne.


Muutosjohtajalta vaaditaan siis paljon. Yritysten pitäisikin rakentaa sisäisiä kyvykkyyksiä jatkuvaan muutosjohtajuuteen. Etenkin, kun ainut varma asia on muutos.

 

 

LUE MYÖS ► Muutosjohtajan muistilista: Tärkeimmät opit 65 digitalisaatiohankkeesta

 

Mikään ei ole niin varmaa kuin muutos

Tämä otsikko on kaikkien kliseiden äiti. Mutta totta. Tästä syystä yksittäisten muutoshankkeiden aika on ohi. Muutoshankkeiden kultainen sääntö on, että mitä isompi projekti, sitä todennäköisemmin se menee reisille. Miksi haluaisit tehdä kerralla Muutoksen isolla M:llä, josta et voi olla varma onnistuuko se? Miksi et tekisi pienempiä muutoksia koko ajan? 

Tietenkin iso kuva, tulevaisuuden visio on pidettävä mielessä. Mutta pienillä askelilla on helpompi näyttää, miten sinne päästään. Isoihin muutoksiin ihmiset tukehtuvat helposti. Kun keskityt seuraavan kolmen kuukauden aikana tehtäviin asioihin ja testaat asioita ketterillä menetelmillä jatkuvasti, opetat organisaatiota samalla jatkuvan muutoksen toimintatapaan. 

Jatkuva, ketterästi tehtävä muutos on voittava strategia. 🥇

-----

Selvitimme Salesforcella, miten suurimpien suomalaisten pörssiyhtiöiden johtoryhmät ovat ottaneet digitalisaation haasteen huomioon. Selvityksestä ilmenee muun muassa:

  • Millaisista rooleista johtoryhmän kokoonpano muodostuu?
  • Ovatko CIO:t muodostuneet harvinaiseksi johtoryhmissä?
  • Kuinka monesta yrityksestä löytyy CDO (Chief Digital Officer)?
  • Monessako johtoryhmässä istuu CDO?
     

LATAA RAPORTTI TÄÄLTÄ!

 

 

LISÄÄ MUUTOSJOHTAMISESTA: 

► Mitkä elementit ovat Fennian mittavassa muutosohjelmassa tärkeitä?

► Tällainen on tietohallintojohtajan uusi rooli

► [Älyradio] Katri Vataja, Sitra: ”Kun moni muutos kietoutuu yhteen, voi vaikutus yllättää”