Valmetin CIO Janne Puustinen on omalla työllään ollut isossa osassa rakentamassa Valmetista sitä, mikä se on nyt. Tunnustuksena työstään IT-alalla takataskussa on vuoden 2019 CIO:n sekä Nordic CIO of the year 2019 -tittelit.
Mutta mitä Puustinen itse ajattelee työstään ja roolistaan?
Millaisena hän näkee CIO:n tehtävät?
Entä miten CDO mahtuu kuvaan mukaan?
Vuosi 2013 oli minulle iso vuosi. Keväällä 2013 Metso kertoi ryhtyvänsä valmistelemaan yhtiön jakamista kahdeksi toisistaan riippumattomaksi pörssiyhtiöksi. Sain tehtäväkseni miettiä, miltä IT uudessa - silloin vielä nimettömässä - yhtiössä näyttäisi, mikä olisi sen rooli ja miten tavoitteeseen päästäisiin. Silloin siis käytännössä hyppäsin Valmetin tietohallintojohtajaksi eli CIO:n saappaisiin.
Meillä oli erittäin tiukka aikataulu ja oikeastaan koko jakautumisen aika oli melkoista rytinää. Tavoite oli kristallinkirkas, mutta tiukka aikataulu pakotti keskittymään oleelliseen eli tuloksiin, ei tyylipisteisiin. Jakautumisen suunnittelemiseen ja sen toteuttamiseen oli aikaa vain kahdeksan kuukautta ja välillä mentiinkin melkoisella rytinällä ja aitaa kaatui.
Kun alkuräjähdyksestä oli selvitty, niin IT:n päätehtävä oli pitää huolta siitä, että vastasyntynyt yritys ylipäänsä pystyi liiketoimintaansa pyörittämään: tieto kulki ja järjestelmät toimivat. Ensimmäisen vuoden aikana ei juuri ollut mahdollisuuksia katsella eteenpäin ja miettiä, mitä Valmetin IT haluaisi isona tehdä. Aika meni jakautumisen jälkiä siivotessa ja toiminnan optimoinnissa.
Edessämme oli kuitenkin puhdas pöytä, jolle oli hyvä lähteä kattamaan toimivaa IT:tä. Minulla CIO:na oli ainutlaatuinen tilaisuus päästä miettimään, miten asiat halutaan tehdä ja miltä tulevaisuuden Valmet tulee näyttämään.
LUE MYÖS ► Tietohallintojohtaja: näin roolisi muovautuu teknologia-aallokossa
CIO ❤️ strategia
Minulle on alusta alkaen ollut selvää, että IT:n ja samalla omana roolinani oli auttaa liiketoimintaa saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Meidän tehtävänämme on toimia kasvun moottorina ja mahdollistajana. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että meidän pitää pystyä tuottamaan tarpeeksi tehokkaita työkaluja ja kyvykkyyksiä, jotta Valmet voi kasvaa ja luoda uutta, usein digitaalisuuteen nojaavaa liiketoimintaa.
Tekemistämme ohjaa liiketoimintastrategia: mitä haluamme yhtiönä saavuttaa, mitä palveluita haluamme tarjota asiakkaalle jne. Siitä pitää pystyä johtamaan vastauksia kysymyksiin, mitä Valmetissa pitää tehdä ja mitä sen saavuttaminen käytännössä vaatii. Minun tehtäväni on koko ajan miettiä IT:n vinkkelistä, mitä milloinkin pitää saada aikaan ja missä järjestyksessä asiat voidaan tehdä. Usein yhden asian aloittaminen vaatii, että jokin muu on ensin saatettu loppuun.
Meillä on parhaillaan käynnissä useita erilaisia ydinjärjestelmien uudistamishankkeita, joilla luodaan perustaa tulevaisuudelle. Tämä on elintärkeää työtä, koska perustan pitää olla kunnossa ennen kuin sen päälle voidaan rakentaa. Mitään ei kannata rakentaa suolle!
Olemme myös harkitusti ottaneet käyttöön kokonaan uusia teknologioita. Esimerkiksi yksi Valmetin strategian kulmakiviä on erinomainen asiakasosaaminen. Tämän osalta meillä on Salesforcen kanssa yhteinen missio "Yhteisellä matkalla parhaisiin palvelukokemuksiin" ja käytämme Salesforcea pääasiassa asiakassuuntaan roolitettuna alustana.
IT:n muuttuvasta roolista johtuen koen, että minulla olisi paljon annettavaa myös yhtiön johtoryhmässä.
Toisaalta voidaan kysyä, että antaisiko johtoryhmässä istuminen minulle enemmän eväitä omaan työhöni? Toistaiseksi olen pärjännyt oikein hyvin myös ilman johtoryhmäpaikkaa. Olennaista on se, että tieto kulkee avoimesti ja tiedän, mitä suunnitelmia siellä on. Itse olen aina pystynyt verkostoitumaan yrityksen sisällä ja olen kyllä saanut aivan riittävästi kutsuja myös johtoryhmään. Aikaisemmin se oli enemmän raportoimista ja asioiden selittämistä, nyt fokus on selvästi enemmän tulevaisuudessa ja puhutaan jo ihan oikeasta bisnesagendasta.
LUE MYÖS ► Pääseekö CDO johtoryhmään?
Millainen on hyvä CIO?
IT:n perusvaatimus on liiketoiminnan mahdollistaminen eli se, että IT on sillä tasolla, ettei se tai sen puute estä liiketoimintaa. Koska vastuu IT:stä on CIO:lla, pitää hänen pystyä määrittelemään, mitä tämä käytännössä yritykselle tarkoittaa.
Monessa yrityksessä IT on vain liiketoiminnan tukitoiminto, joka on myös melko helppo ulkoistaa. Mekin olemme Valmet aikana ulkoistaneet runsaasti IT-toimintaa. Ulkoistamisen yhtenä syynä on monesti kustannushyöty, mutta myös se, että kun kumppani hoitaa operatiivista tekemistä, voimme itse keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen.
Me olemme valinneet mallin, jossa meillä on kaksi pääkumppania, jotka kantavat vastuun jatkuvista palveluista. Kehitystä – tulevaisuuden rakentamista – taas teemme pääosin joustavasti kuhunkin hetkeen parhaiten sopivan kumppanin kanssa ja kasvatamme kehityskumppanuuksia vähän kerrallaan, tuloksien perusteella.
Hyvällä CIO:lla tulee olla kykyä nähdä isoja kokonaisuuksia ja kykyä pureskella niitä eri aikavälillä tehtäviksi konkreettisiksi toimiksi. Toisin sanoen pitää olla kykyä muuntaa strategia toiminnaksi. Ja koska IT:llä on iso rooli koko liiketoiminnan strategiassa, on CIO:n hyvä ottaa isoa roolia myös jo strategian luomisessa.
Minä en ole taustaltani IT-mies, vaan paperikoneiden rakentaja. Ensimmäisen osan työurastani olen tehnyt tuotekehityksessä, mikä on mielestäni yksi parhaista mahdollisista taustoista CIO:n tehtävään. Tuotekehityksessähän haetaan nimenomaan uusia ratkaisuja ja mietitään, miten asioita voidaan parantaa. Kokeilun epäonnistuminen on aina ollut tärkeä osa tuotekehitystä ja se kyllä iskostettiin myös minun päähäni jo nuorena tuotekehitysinsinöörinä. Tämä tarkoittaa, etten myöskään pelkää hallittua (ja usein nopeaa) epäonnistumista. Tyhmiä riskejä ei pidä ottaa, mutta jos ei kokeile, ei voi tietää, toimiiko jokin vai ei.
LUE MYÖS ► Q&A: Paavo Kotinurmi - Miten Wärtsilässä suhtaudutaan kokeilukulttuuriin?
Hyvät CIO:t ovat myös muutosjohtajia. Myös CIO:n oma rooli muuttuu koko ajan – ja tulee muuttumaan. Pitää myös pystyä sietämään epävarmuutta ja epätäydellisyyttä. IT:n tekemistä ohjaavat aina myös kustannuspaineet, eli rajattomalla budjetilla ei varmasti kukaan pääse operoimaan. Rajalliset resurssit pakottavat miettimään eri asioiden painoarvoa, hyötyä ja kriittisyyttä - on tärkeää myös määrittää mikä on kulloinkin tarpeeksi hyvä.
CIO vs. CDO? ⚔️
Aina välillä joutuu vastaamaan kysymyksiin CIO:n ja CDO:n rooleista: mikä niiden ero on, tarvitaanko molempia ja mahtuvatko sekä CIO että CDO saman katon alle. Jos oikein kiteytän, niin sanoisin, että CDO:lla on enemmän konkreettisia liiketoimintatavoitteita ja -vastuita, esim. digitaalista liiketoimintaa pitää kasvattaa tietyllä määrällä. CIO:n tavoite taas voi olla esim. synnyttää jokin uusi IT-kyvykkyys tai -ratkaisu, joka auttaa meitä ja meidän asiakkaitamme.
LUE MYÖS ► Voiko CDO korvata CIO:n?
Suurin ero lienee se, että toisin kuin CDO:n, pitää jonkun olla aina tekemässä CIO:n hommia, oli yrityksen koko sitten mikä tahansa. Pienemmissä organisaatioissa tehtävä voidaan niputtaa osaksi jotain muuta hommaa, mutta esimerkiksi omassa maailmassani on yli 30 maata, 150 omaa toimipistettä sekä yli 3 miljardin euron liikevaihto – liiketoiminta on niin kompleksista, että yrityksessä on parempi olla vähintään yksi nimetty CIO. Joissain yrityksissä voidaan hyötyä siitä, että eri liiketoiminnoissa on omat bisnes-CIO:t.
CIO:n rooliin kuuluu vahvasti draiverin ja eteenpäinpuskijan rooli, ja CIO:n pitää pystyä tarjoamaan sparrausta myös liiketoiminnan suuntaan. Usein minä kyllä ymmärrän, mitä jokin uusi teknologia voi meille mahdollistaa, mutta liiketoiminnassa ei välttämättä tajuta tätä – koska ei ole heidän tehtävänsä seurata tätä skeneä. Minun CIO:na ja koko IT:n pitää pystyä tarjoamaan ideoita, miten voisimme auttaa liiketoimintaa teknologioilla.
Uskon, että tulevaisuudessa CIO:n rooli tulee säilymään hyvin samankaltaisena kuin nytkin. Ainakin meidän tyyppisessä liiketoiminnassa tullaan aina myymään asiakkaille fyysisiä tuotteita ja niiden valmistamiseen tarvitaan fyysisiä laitteita. Sellutehtaat, voimalaitokset ja paperitehtaat toimivat aina koneilla. Vaikka digitaalinen komponentti tuotteissa ja palveluissa kasvaakin jatkuvasti ja osa niistä on jo puhtaita “digituotteita”, en usko, että digitaalista osuutta tullaan erottamaan erikseen.
CDO:ita taas tarvitaan siihen, että saadaan ihmiset ymmärtämään digitalisaatiota. CDO:n tehtävä on tärkeä erityisesti silloin, kun ollaan perustamassa liiketoiminnallista yksikköä, jonka tehtävänä on nimenomaan kehittää digitalisaatiota. Vielä lähitulevaisuudessa CDO:ille on varmasti paljon kysyntää. Mutta kunhan digitalisaatio on arkipäivää, ei CDO:ita ehkä enää tarvitakaan.
LUE MYÖS ► CEO on uusi CDO - tai ainakin hänen pitäisi olla
Jos minä saisin päättää, niin olisin perustanut Valmetiin myös CDO:n roolin. Itse omassa työssäni hyötyisin työparista, joka pystyisi ottamaan enemmän kantaa liiketoiminnan suuntaan ja tapoihin, joilla liiketoimintaa pitäisi kehittää. Tämä toki on mielipideasia, johon ei varmaan yksikäsitteisesti oikeaa vastausta olekaan. Me olemme jakaneet CDO-roolin Valmetissa kahtia – itse vedän sisäisen digitalisaation osuutta ja kollegani vastaa meidän Industrial Internet -hankkeestamme. IT:n mahdollistamat skaalautuvat peruskyvykkyydet yhdessä uusien digi-innovaatioiden kanssa muodostavat ainutlaatuisen Industrial Internet -asiakastarjooman.
Eli yhdessä tekemällä se paras tulos aina syntyy, pitää vaan opetella tekemään yhdessä ja siinä tarvitaan myös paljon ihmisosaamista.
LUE MYÖS:
► Kivijalasta kaikkikanavaisuuteen – Stockmann on suomalaisen vähittäiskaupan grand old lady
► Miten teknologia muokkaa tulevaisuuden bisnestä?
► Onnistuneet integraatiot muuttavat IT:n pullonkaulasta mahdollistajaksi 🍾
► #ÄLYRADIO podcast - kaikki jaksot 🎙️🤖
► HELMIÄ CIOILLE - Kirjoja jotka jokaisen CIO:n pitäisi lukea 🤖📚
